Kritiek krijgen is zelden fijn. Luisteren naar tips die anderen voor je hebben wel. Dat noemen we: feedback. Op een goede manier samen kijken hoe dingen beter kunnen. Dat levert energie op. Maar goede feedback moet wel aan voorwaarden voldoen. Daarom 12 praktische tips voor het geven van feedback.

Het klassieke beeld van een carrière is: trap of ladder. Hogerop komen. Dat beeld is stoffig geworden. Hoog tijd dus om die metafoor los te laten. Veel eigentijdser is het om te denken in meanderende loopbaanpaden. Dat past bij de continue veranderingen en onzekerheden. Het past ook beter bij een situatie met volop kansen en mogelijkheden. Het meanderen staat dan voor het zoeken naar je eigen weg in leren en werken. Daarover gaat de TED-talk van Helen Supper en Sarah Ellis: een overtuigend pleidooi voor zulke loopbaanpaden. Dit zijn de kernpunten: 

De TEDxLondonWomen van Helen Supper en Sarah Ellis ‘The best career path is not always a straight line’ (ruim 9 minuten) is beslist een aanrader. Dit is de link naar hun TED-talk: 

De coronacrisis en het vele thuiszitten en -werken heeft geleid tot een explosieve stijging van online leren. Toen live groepsbijeenkomsten - dus ook trainingen - weer mochten, merkten we hoe waardevol live contact eigenlijk is. Een mooi pleidooi voor blended leren. In dit blog ontdek je wat blended leren is en hoe jij het slim kunt inzetten in jouw bedrijf of organisatie. 

Door de ‘intelligente lockdown’ moest opeens alles online: werken en leren. Zelf deed ik mee aan tientallen webinars, workshops en online meetings. Zoom, Teams en webinarprogramma’s bieden veel opties. Creativiteit en innovaties kregen een ware boost. Mooi om te zien. Denk aan interactieve video’s in een e-learning (je klikt op een hotspot en dat bepaalt hoe de video verder gaat) of aan online heisessies. Van alles kwam voorbij. 

Waarom online niet altijd werkt 

Ondanks al deze prachtige initiatieven merk ik aan mezelf en aan anderen om me heen dat er ook nadelen kleven aan al dat online werken en leren. 

Valkuilen 

Ten eerste omdat er aardig wat valkuilen zijn waar organisaties en bedrijven intrappen als het om online leren gaat. Denk bijvoorbeeld aan:

Vermoeiend

Dit zullen veel mensen denk ik wel herkennen. Al die online meetings blijken vermoeiender te zijn dan live vergaderingen of overleggen. Het oppikken van non-verbale communicatie kost meer moeite, de techniek hapert soms en het zien van je eigen gezicht kan afleiden. 

Online te beperkt

Het allerbelangrijkste is echter dit: niet alles wat je medewerkers wil bieden is online te bereiken. Hoe goed je ook je best doet als werkgever. En daar komt blended leren om de hoek kijken. Nu er - zij het beperkte - mogelijkheden zijn om elkaar live te ontmoeten, wil ik je graag inspireren op dit gebied. 

Wat is blended leren?

Eerst even terug naar het begrip blended leren, oftewel blended learning. Wat is dat precies? Het woord zegt het eigenlijk al: het is een mix van verschillende leervormen. In plaats van dat je in een leertraject inzet op slechts één vorm van leren, maak je gebruik van verschillende vormen, waaronder ook online leren. Je kunt op een slimme manier een pakket samenstellen dat voor jouw doel en organisatie het beste werkt. 

Hoe ontwikkel je een blended leertraject dat werkt?

Het is heel verleidelijk om als organisatie of bedrijf meteen in de doe-stand te schieten en met het bedenken van allerlei werkvormen aan de slag te gaan. Veel verstandiger is het om bij de basis de beginnen. 

Bij het ontwerpen van een goed blended leertraject kijk je achtereenvolgens naar: 

Wil je kennis overdragen? Dat kan prima online, iedere werknemer op zijn/haar eigen plek, moment en tempo. Zorg dan wel dat het zo min mogelijk eenrichtingsverkeer is. Leren is namelijk veel leuker als het sociaal en interactief is. Ook online is dat prima mogelijk, al kost het wel meer moeite. 

Wil je echt verdieping en het geleerde laten oefenen in de praktijk? Dan is live klassikaal, in kleine werkgroepen of 1-op-1 juist een goede optie. Denk dus goed na over de leerdoelen en de inhoud en kies de werkvormen die daar het beste bij passen. 

Blended learning voorbeelden

Denk zo breed mogelijk bij het ontwikkelen van jouw leertraject. De mogelijkheden bij blended leren zijn oneindig groot. Maak daar gebruik van. Ik geef je twee voorbeelden. 

Je kunt bijvoorbeeld een combinatie maken van: 

Opties die je ook nog kunt inzetten zijn bijvoorbeeld een besloten Facebookgroep, live-bijeenkomsten en opdrachten via de e-mail. Vraag je bij elke vorm af: is dit de beste vorm om mijn doel te bereiken? Betrek ook je medewerkers hierin. Onderzoek op welke manier zij het liefst leren. Als je verschillende werkvormen op een slimme manier weet te combineren staat jouw leertraject straks als een huis. 

Bedrijven nemen mensen aan in de verwachting dat zij goed zullen functioneren. Mensen solliciteren in de hoop dat de baan goed bij hen past. Maar hoe groot is de kans op een ‘perfect match’? Traditioneel richten recruiters hun blik vooral naar het verleden. Kijken naar diploma’s en het cv. De werving kan veel effectiever door gebruik te maken van skillspaspoorten. Dat is in het voordeel van werkgevers én werkzoekenden.

Successen uit het verleden… Die boodschap lijkt bij HRM niet overal doorgedrongen. Bij werving en selectie kijken recruiters vooral naar een geschikte (voor)opleiding en relevante ervaring. Die staan in het cv. Maar wat is de waarde van een 15 jaar geleden behaald diploma? Hoe weet je dat opgedane ervaring echt relevant is? Het traditionele cv is een achteruitkijkspiegel. Natuurlijk proberen professionele recruiters ook in te schatten hoe iemand in de toekomst zal functioneren. Door te kijken naar karaktereigenschappen, gedrags- en communicatiestijl, leiderschapsstijl en algehele presentatie. Door in te schatten of de kandidaat in het team past. Door een assessment of simulatiespel. Dat resulteert dan in een mooie momentopname. Maar…elke functie, elk team, elke organisatie verandert. Stel, je vindt een geschikte kandidaat voor deze functie, dit team, nu - hoe weet je dat de kandidaat morgen kan meegaan in veranderingen?

Voorspellen van goede match

Je zou willen weten hoe de kandidaat werkelijk is. Welk gedrag kun je verwachten in verschillende situaties? Onder hoge werkdruk? Bij spanningen in het team? Hoe staat het met iemands leervermogen, creativiteit, flexibiliteit en andere belangrijke sociale vaardigheden? Een eigentijds cv met prominent profiel is al een verbetering, maar het skillspaspoort is echt next level. 

Een aantal bedrijven die klaar waren met het cv hebben het ‘skillspaspoort’ ontwikkeld. Het doel was mensen en functies te koppelen op basis van hun eigenschappen en vaardigheden (skills). Mensen te zoeken voor taken waar ze goed in zijn. Sommigen hebben vooral behoefte aan duidelijkheid. Graag goede instructies! Anderen willen vooral ruimte voor eigen inbreng. Die eigenschappen zijn voor succes belangrijker dan een gedateerd diploma. Kennis kun je namelijk bijspijkeren. Veel succesvolle managers kregen ooit een opleiding die weinig relatie had met het vak dat ze nu uitoefenen. Maar ze weten wel hoe ze mensen moeten motiveren. Hoe ze hun doelen moeten bereiken. Ze hebben oog voor hun medewerkers. Vaardigheden, een mindset die ze zich eigen hebben gemaakt, zonder dat ze daar ooit een diploma voor hebben kregen. Zo zijn ze.

Werven op profielen via skillspaspoort

Als je mensen aanspreekt op hun profiel, moet je functies ook definiëren in termen van diezelfde profielen. Creativiteit is voor een boekhoudfunctie wellicht niet primair vereist, terwijl de PR-afdeling ernaar snakt. Een uitgebreide pilot bij Schiphol leerde dat zó geselecteerde mensen veel tevredener waren dan traditioneel geselecteerde mensen. En Schiphol vond dat de medewerkers veel beter pasten in de functie waarvoor ze geworven waren. Zó werken biedt nieuwe mogelijkheden. 

Ook bij omscholing: profielen, skills! 

De kloof tussen aanbod van en vraag naar werk wordt steeds groter. De komende economische crisis versterkt dat nog. Mensen worden ontslagen uit functies die verdwijnen. Binnen bedrijven ontstaan functies waarvoor (nog) geen adequate opleiding is. KLM moet duizenden mensen ontslaan. Als stewardess hoef je je niet te melden bij een andere vliegtuigmaatschappij. Maar stewardessen zorgen graag voor anderen. Welnu, de zorg zit te springen om mensen met zo’n profiel. Hoe help je stewardessen naar de zorg? Het belangrijkste instrument bij omscholing is: eigentijds leren. Deels is dat informeel: door het zelf te doen en te ervaren en door feedback en coaching van anderen te krijgen. Deels is het formeel: een passende opleiding of cursus. 

 Deze manier van kijken naar functies en potentiële nieuwe medewerkers betekent anders denken. Wat voor type mens zoek je? En wat kun je iemand bieden voor zijn ontwikkeling?

Het resultaat: mensen met meer energie, flow en passie in hun werk. Mensen die voelen dat ze tot hun recht komen, de juiste positie in hun team hebben. Die meebewegen als de organisatie dat vraagt. Die gelukkiger zijn op hun werk. Dat geeft minder verloop. En minder verloop betekent ook: minder kosten.

Onze intelligente lock down maakt dat we meer Zoomen, Teamen en Skypen dan ooit. Corona heeft de digitale transformatie in een stroomversnelling gebracht. Beeldbellen, virtueel vergaderen, online trainen: het is praktisch en efficiënt. Maar ook knap vermoeiend. Aan het eind van een werkdag met vier of meer onlinebijeenkomsten voel je je ‘suf geZoomd’. Uitgeput. Waarom? Bij online bijeenkomsten mis je echt contact. Non-verbale signalen pak je moeilijker op via het computerscherm. Je zit te staren in plaats van dat je oogcontact maakt. Er is sprake van talloze prikkels, beelden en afleiding. Mensen hebben een kortere concentratieboog en … sommigen ook een korter lontje. Na een klein uur voel je de energie bij iedereen wegebben. We hebben geleerd dat de digitale omgeving goed bruikbaar is, maar wel eigen beperkingen kent. Je kunt niet zomaar alles wat je normaal ‘live’ doet nu op dezelfde manier digitaal doen. Er is een vertaalslag nodig.

Wat betekent dit nu voor leer- en ontwikkeltrajecten? Sommigen stellen klassikale opleidingen, trainingen en cursussen uit tot na de zomer, in de hoop dat alles dan weer min of meer ‘normaal’ zal zijn. Anderen kiezen ervoor om lopende leertrajecten ‘om te kitten’ in een onlineversie. Prima, want dat maakt ze minder kwetsbaar. Maar pas op: trap dan niet in de valkuil dat je het leerprogramma qua opbouw, structuur en activiteiten onveranderd doorschuift naar een onlineversie. Dan loop je keihard aan tegen de beperkingen van het digitaal werken. Het is een regelrecht recept voor totale uitputting aan het eind van de dag! Hoe dan wel? Hieronder geef ik vijf waardevolle inzichten voor het online (her)ontwerpen van een training. 

1          Kies voor afwisseling, verschillende werkvormen, ‘blended’ leren

2          Zorg voor een duidelijke structuur met rust, ruimte, humor en ontspanning

3          Schep ruimte voor interactie, samenwerking, delen van inzichten

4          Beperk het aantal online tools, hou het eenvoudig

5          Zorg voor een trainer die het digitale programma goed kent

Geef iedereen bij geboorte een individueel opleidingsbudget van €40.000 en creëer loopbaanwinkels voor hulp bij het zoeken naar de juiste opleiding. Dat stelt de commissie Borstlap voor in haar rapport ‘In wat voor land willen wij werken?’. Het idee van een eigen leerrekening of persoonlijk ontwikkelbudget is niet nieuw. Vanaf 1 januari 2022 kunnen werkenden en niet-werkenden gebruik maken van het zogeheten ‘STAP-budget’ van maximaal €1.000 per persoon. Daarnaast hebben ruim een miljoen werknemers recht op een persoonlijk ontwikkelbudget op grond van de cao waar hun werkgever onder valt. De achterliggende gedachte is: iedereen moet investeren in een leven lang leren, werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid, wendbaar en weerbaar worden. Want dat is hard nodig in een wereld waarin kennis in hoog tempo veroudert. Maar werkt dat ook écht, zo’n persoonlijk ontwikkelbudget? Hieronder de drie belangrijkste inzichten voor werkgevers.

1. Eigen regie, maar geen ‘vrijheid-blijheid’

Een persoonlijk ontwikkelbudget geeft medewerkers regie over hun eigen ontwikkeling. Dat is op zich prima. Maar helemaal vrijlaten werkt niet. Te vaak zal aan het einde van het jaar blijken dat leren en ontwikkelen erbij ingeschoten is. Omdat medewerkers er onvoldoende aandacht aan besteed hebben. Of omdat er effectief geen ruimte voor was door een (te) hoge werkdruk. Daarom is van belang dat werkgevers en werknemers samen afspraken maken: de werknemer over hoe hij zich wil ontwikkelen en wat voor opleiding, training, cursus, coaching of programma daarbij past, de werkgever over hoe hij dat faciliteert. De werknemer is vrij in zijn keuze; het hoeft geen opleiding te zijn die van direct belang is voor het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan een scheidsrechtersopleiding, een groot rijbewijs, een cursus Spaans. Je kunt als werkgever zeggen: hoe relevanter de opleiding voor het bedrijf is, hoe meer tijd de medewerker er voor krijgt. Het periodieke gesprek tussen leidinggevende en medewerker over het persoonlijk ontwikkelplan (POP) leent zich het beste voor deze afspraken en het monitoren van de voortgang. 

Je kunt je als werkgever afvragen wat het nut is van investeren in niet-bedrijfsgerelateerde opleidingen, trainingen of cursussen. Het antwoord is simpel, maar ook krachtig: op deze wijze werk je heel sterk aan je positie op de arbeidsmarkt als een aantrekkelijk werkgever. En dat in een tijd, waarin het imago van een bedrijf als werkgever steeds belangrijker wordt!

2.  Serieus budget, soepel proces

De € 40.000 die de commissie Borstlap voorstelt is interessant, maar niet zo realistisch en al helemaal niet duurzaam. Hoe betrouwbaar is de overheid als het gaat om dit soort langjarige regelingen? Denk bijvoorbeeld aan de levensloopregeling. Dergelijke langetermijnregelingen worden in praktijk makkelijk opgeofferd aan budgettaire kortetermijnproblemen. Zo ook het STAP-budget. Dat is gemaximeerd op een macrobudget van €200 miljoen. Bij €1.000 per persoon betekent dit dat het loket dichtgaat na de 200.000ste aanvrager. Het is moeilijk om daar op te bouwen. Als je iets wilt als werkgever, biedt dan een serieus budget (een paar duizend euro’s per werknemer per jaar). Een bedrag waar iemand enkele kwalitatief goede trainingen voor kan kiezen. Zorg verder voor een soepel proces, met goede begeleidende afspraken. Bijvoorbeeld de mogelijkheid om:

3.  Wees alert op niet-gebruikte budgetten!

Steeds meer cao’s regelen persoonlijke ontwikkelbudgetten. Toch blijkt dat veel mensen hun budget niet gebruiken. Waarom niet? Zijn mensen te druk? Nemen ze te veel hooi op hun vork? Kunnen ze niet kiezen omdat ze door het grote aanbod door de bomen het bos niet meer zien? Zijn ze bang om weer ‘naar school’ te moeten? Of durven ze gewoon niet te kiezen? 

Wees als werkgever alert op niet-gebruikte budgetten. Vraag je af of je voldoende faciliterend bent geweest. Was de werkdruk in het bedrijf soms zo hoog dat het er niet van kon komen? Voel je verantwoordelijk om de werknemer ook te begeleiden bij zijn zoektocht naar verdere scholing. Wat past bij hem? Waar liggen zijn ambities? Wat zijn de sterke kanten van de medewerker? (NB: het is veel effectiever om iemand de kans te geven zijn sterke kanten door te ontwikkelen dan te proberen zijn zwakke kanten op te halen).

Het persoonlijk ontwikkelbudget is geen nice-to-have maar een need-to-have. Daar is niets vrijblijvends aan: niet voor de werknemer, maar ook niet voor de werkgever. Zie onbenutte scholingsbudgetten als een signaal dat het klimaat voor leren en ontwikkelen niet optimaal is. Analyseer waar de schoen precies wringt en pak de oorzaken aan. 

Je hebt een nieuwe baan. Het contract is getekend. Maar daarna heb je niets meer gehoord. De eerste werkdag, spannend. Je meldt je bij de receptie. Daar blijkt dat je niet bent aangemeld. Na een kwartier wachten komt een collega je halen. Er is iets fout gegaan in de communicatie. Daardoor zijn je werkplek, laptop, toegangspas en telefoon nog niet geregeld. Je direct leidinggevende zit in het buitenland. Je collega wil graag met je lunchen, maar zit de hele ochtend vast in besprekingen. Je wordt in een muffe ruimte gezet met een stapel leesvoer over de organisatie. Vier weken later weet je pas wie er in je team werken en waar alles te vinden is. Totaal anders dan de vliegende start die je verwachtte.

Nachtmerrie of realiteit? Helaas soms gewoon werkelijkheid. Uit onderzoek blijkt dat bij 43% van de nieuwkomers praktische zaken pas na een week zijn geregeld. Dat resultaat staat in schril contrast met de toegenomen aandacht van werkgevers voor professionele ‘onboarding’ (inwerk-)processen. Die beginnen al bij de ondertekening van het contract en eindigen 90 dagen na de eerste werkdag (of zelfs 1 jaar na indiensttreding). Ze beogen de nieuwkomer een ‘WOW’-ervaring te geven, compleet met online tools, templates en apps. Klinkt heel mooi. Of is het oude wijn in nieuwe zakken? Wat betekent het nieuwe inwerken - onboarding - voor bedrijven? Is dat alleen voor grote bedrijven interessant? Of kunnen middelgrote en kleinere bedrijven/organisaties daar ook iets mee? Wat kun je er als kleinere werkgever van leren? Ik geef je 5 waardevolle inzichten over de essentie van onboarding:

1.  Waarom (investeren in) onboarding?

Nieuwe medewerkers die op een goede manier landen in de organisatie zijn sneller productief, voelen zich meer betrokken en blijven langer. Onboarding gaat verder dan het inwerken in de nieuwe functie. Het moet ervoor zorgen dat medewerkers zich zo snel mogelijk een insider van het bedrijf voelen. Dat ze direct praten en denken als: ‘wij’. Dat is meer dan het opdoen van technische vaardigheden en praktische weetjes. Het vraagt extra begeleiding bij het je eigen maken van de bedrijfscultuur. Bij de opbouw van een intern en extern netwerk. Bij de samenwerking met collega’s. Bij de persoonlijke invulling van de functie of rol in het licht van de verwachtingen van leidinggevende en team. Het is niet alleen van belang dát je iets doet, maar ook hóe je dat doet. Tijdens de inwerkperiode moet de werkgever het fundament leggen voor goede werkprestaties, betrokkenheid en loyaliteit. Daarom is het belangrijk goed na te denken over onboarding. 

2.  Het begint vóór de eerste werkdag: pre-boarding

Een nieuwe medewerker wil graag een vliegende start maken op zijn eerste werkdag. Hij wil zich welkom voelen in zijn team. Het liefst zou hij de organisatie al hebben leren kennen. En hij mag erop vertrouwen dat het noodzakelijke papierwerk en de praktische zaken goed geregeld zijn. Onboarding begint bij de ondertekening van de arbeidsovereenkomst - eigenlijk al daarvoor, tijdens de sollicitatiefase. Tussen de ondertekening van het contract en de eerste werkdag een radiostilte in acht nemen is verlies van kostbare tijd. De werkgever kan, zodra het contract getekend is, de nieuwe medewerker een mentor toewijzen. Die kan hem wegwijs maken bijvoorbeeld in de inlogcodes voor de portal die toegang geeft tot basisinformatie, e-learnings, digitale lounges / chatten met aanstaande collega’s, toegang tot een inwerk app, etc. Zo kan de nieuwkomer zich gericht voorbereiden en kan de leidinggevende aangeven wat aan voorbereiding wordt verwacht of gewenst.  En hoe simpel is - tijdens de pre-boardingfase - een welkomstmail van het team en een mail met alle relevante informatie voor de eerste werkdag. 

3.  Praktische zaken tijdig en goed voor elkaar

Onderdeel van onboarding is uiteraard de aandacht voor de praktische zaken: toegangspas, desktop/laptop met account voor de benodigde systemen, smartphone, visitekaartjes, werkgereedschap en werkplek. Allemaal zaken die vóór de eerste werkdag geregeld kunnen, nee, moeten zijn. Bedrijven die onboarding met succes hebben ingevoerd bezorgen hun nieuwe medewerker op zijn eerste werkdag een WOW-ervaring: een welkomstbox met alle praktische zaken die voor het werk nodig zijn, klaar voor gebruik. Zodat de aandacht uit kan gaan naar de kennismaking met de directe collega’s, de leidinggevende en de mentor. Zorg dat de direct leidinggevende die eerste werkdag ruimte in zijn agenda heeft. Vier de aankomst van de nieuweling in het team via een gepaste teamtraditie. Het echte inwerken ‘on the job’ start die eerste werkdag. Iemand een week of langer laten wachten op een toegangspas, computer of telefoon suggereert dat het bedrijf klantvriendelijkheid niet belangrijk vindt. Wil je dat?

4.  Informatie gefaseerd en gepersonaliseerd

Wees je ervan bewust dat de verwachtingen van nieuwe medewerkers anno 2019 persoonlijk zijn. De tieners en twintigers die nu starten op de arbeidsmarkt (Generatie Z: 1995-2015) zijn geboren na de komst van internet. Zij verwachten een gepersonaliseerde aanpak, willen hun voorbereidings- en leertempo zelf kunnen bepalen, vinden (online) interactie, begeleiding en feedback vanzelfsprekend. Dat strijdt misschien met de werkwijze van HR, die uit efficiency-oogpunt het liefst kiest voor een algemene, one-size-fits-all aanpak. Let daarom op:

5. Eigenaarschap delen in organisatie

Nachtmerrie of realiteit? Er was iets mis gegaan in de communicatie. Kan gebeuren, shit happens. Maar de kans op zo’n slechte start is minimaal bij organisaties die goede afspraken hebben gemaakt over de eerste opvang en het inwerktraject. Afspraken die zijn verankerd in de hele organisatie. Dat kan alleen een succes worden als collega’s intensief samenwerken: direct leidinggevende, mentor, team, HR/P&O en de directie of raad van bestuur. Het ligt voor de hand om het eigenaarschap bij de direct leidinggevende te leggen. Die zal zijn verantwoordelijkheid met de andere betrokkenen willen delen. Onboarding is een mindset. Behandel de nieuwe collegaals je beste klanten: luister naar wat ze nodig hebben, ga niet pushen, geef relevante info en ga met ze aan tafel. Een frisse blik van een nieuwe collega kan een gouden inzicht opleveren. Investeren in onboarding levert veel op - een investering die zichzelf dubbel en dwars terugbetaalt!

Bedrijven met jonge professionals experimenteren met een ‘4+1’ werkweek: vier dagen hard werken voor klanten en de vijfde dag een lege agenda. Een dag om te werken aan je persoonlijke ontwikkeling, een eigen onderneming te starten, coaching op te pakken, een inspirerend boek te lezen, te ontspannen of er gewoon te zijn voor wie je lief is. Die ‘4+1’ opzet lijkt goed voor de productiviteit, motivatie, werk-privé balans en zelfontwikkeling. Moet iedereen dan overstappen op dit model?

Nee. Het is natuurlijk goed om te laten zien dat er ook heel andere structuren mogelijk zijn dan die waaraan we gewend zijn. De vaste structuur ‘van 9 tot 5’ heeft zijn langste tijd gehad. Maar we moeten niet in de valkuil stappen van een andere vaste structuur. Het is nu hoog tijd om door te pakken. Het toverwoord daarbij is: maatwerk! Denk na over wat voor jouw bedrijf, voor jouw werknemers de beste persoonlijke ‘WerkDeal’ is!

De 4+1 opzet nader bekeken

Een aantal innovatieve bedrijven hebben de 4+1 structuur omarmd: vier dagen werken, de vijfde dag vrij - voor jezelf, voor je eigen ontwikkeling. Voor de duidelijkheid: de 4+1 structuur betekent fulltime werken, geen vierdaagse werkweek (ook geen 4 x 9 uur).

De motieven van die bedrijven verschillen aanzienlijk:

Behoefte aan flexibiliteit werkt bij iedereen anders

De Nieuw-Zeelandse vermogensbeheerder Perpetual Guardian experimenteerde met de 4+1 opzet en met succes. Frappant detail: een aantal medewerkers omarmden het idee, maar kozen uiteindelijk toch voor vijf dagen korter werken in verband met de zorg voor kinderen. Zo zijn er veel meer persoonlijke oplossingen denkbaar:

Werkgevers: maak maatwerk mogelijk

Het bieden van mogelijkheden om tegemoet te komen aan de ambities van je werknemers kan jouw bedrijf maken tot een heel aantrekkelijke werkgever. Het biedt je bedrijf ook mogelijkheden om je te profileren als maatschappelijk betrokken: denk aan de mogelijkheid om die ene dag in te zetten voor vrijwilligerswerk. 

Zelfstandigen vinden het fantastisch om baas te zijn over hun eigen agenda. Veel werknemers zijn ook op zoek naar meer vrijheid, meer eigen regie, kortom: maatwerk. 

Dus werkgevers: denk na! Laat zien wie je bent en wat voor soort persoonlijke deals bij jullie mogelijk zijn. Maak duidelijk dat medewerkers een persoonlijke WerkDeal kunnen sluiten en leg geen vaste structuur op. Geen 9-tot-5 en ook geen 4+1. Organiseer vanuit behoeftes en maak behoeftes niet ondergeschikt aan de structuur!

Geen ervaring en toch geschikt? Kijken werkgevers niet meer naar diploma’s, werkervaring en cv’s? Noodgreep of kwestie van omdenken? In deze blog meer over de essentie van anders kijken bij het invullen van vacatures. En over de voordelen die dat oplevert voor werkgever en werknemer.

Directeur basisschool zonder ervaring in het onderwijs

Een school in Amsterdam plaatste een paginagrote, opvallende vacature in het Financiële Dagblad, specifiek gericht op mensen uit het bedrijfsleven: “Op zoek naar de fast movers, die zo ongeveer op de helft van hun ratrace zitten en die het stemmetje ‘wat ben ik in godsnaam aan het doen met mijn leven’ niet langer kunnen negeren”. Omdat dat het onderwijs best wat commerciëler, slagvaardiger, ondernemender en daadkrachtiger mag leren denken. Een vacature met lef. 

Ik plaatste direct een post daarover op LinkedIn. Die is viral gegaan en hoe: 783.946 views, 7.498 likes en 383 comments. Veel positieve reacties van binnen en buiten het onderwijs, maar ook negatieve. Vooral positieve reacties op het lef van de school om mensen uit het bedrijfsleven te verleiden tot een carrièreswitch naar het onderwijs. Daarnaast waren er veel complimenten voor de pakkende vacaturetekst. Negatieve reacties hadden vaak een cynische ondertoon: “Minachting voor complexiteit onderwijs”; “Is in zorg ook geprobeerd, werkt niet” en “Ben benieuwd of ze dit gaat lukken”.

Microsoft: adviseur blockchain en AI zonder technische of ICT opleiding

Bij Microsoft kun je aan de bak in een technische functie zonder technische of ICT opleiding. Het aannamebeleid van het personeel ging hiervoor bewust op de schop. Het is ook niet meer per sé nodig om hbo+ geschoold te zijn. Allemaal om te zorgen dat er meer diverse teams komen. BNR in Bedrijf had daar onlangs een interessante uitzending over. Microsoft wacht niet op mensen met een perfect cv, maar bekijkt wie er in een team nodig is. Wat voor kennis, vaardigheden, capaciteiten en karaktereigenschappen moet de nieuwe collega hebben? Wat zwaar telt is potentieel, passie, gretigheid, kunnen verbinden, leervermogen en vooral nieuwsgierigheid. Die zijn belangrijker dan diploma’s en ervaring. Een vrouw met afgeronde studie in internationale business en marketing leerde bij Microsoft in drie weken coderen en kon daarna aan de slag als adviseur blockchain en artificial intelligence. Microsoft is er van overtuigd dat diverse teams het verschil maken in de manier waarop die teams met klanten samenwerken. 

Tienduizenden verborgen matches 

Als werkgevers slimmer gebruik maken van data over functievereisten en werkzoekenden breder kijken naar hun competenties, ontstaan er op de krappe arbeidsmarkt tienduizenden verborgen matches. Tot dat inzicht kwamen onderzoekers van werkgeversvereniging AWVN, adviesbedrijf Deloitte en uitkeringsinstantie UWV. Dat biedt perspectief voor werkgevers die kampen met lang openstaande vacatures en voor werkzoekenden die het niet lukt een ‘passende’ baan te krijgen. Deze mensen maken meer kans als ze hun blik verruimen naar functies waarvoor ze op basis van hun profiel en competenties ook geschikt zijn of betrekkelijk eenvoudig voor kunnen worden bijgeschoold. AWVN vergeleek openstaande vacatures met honderden profielen in hun database functiewaardering en vond per beroep met weinig vacatures gemiddeld acht andere - qua profiel en competenties - vergelijkbare functies met veel vacatures. Voorbeeld: administratief medewerker (weinig vraag naar) en inkoopmedewerker (veel meer vraag naar); 69% van de taken en competenties sluiten op elkaar aan. In beide functies gaat het om het verzamelen, bewerken en controleren van gegevens en beide vereisen een mbo-werk en denkniveau. 

Essentie van anders kijken bij invullen vacatures

Krijg je als werkgever een vacature niet ingevuld, ga dan eens omdenken. Om wat voor functie of rol gaat het en wat moet de kandidaat in huis hebben? Denk aan vaardigheden, sterke kanten, karaktereigenschappen, attitude- en niet direct aan diploma’s en ervaring. Hoe gaat de inhoud van de functie of rol de komende vijf jaar veranderen? Maak een zo breed mogelijk profiel. Kijk of er interne matches zijn en gebruik het bredere competentie profiel ook voor de externe werving. 

Voordelen van bredere blik voor werkgever en werknemer

Krijg je ook altijd uitslag van jeukwoorden? Mij overkwam het toen ik las dat ING geld gaat vrijmaken voor een pool van ‘werkgelukbrengers’. Echt, ik verzin het niet. Werkgelukbrenger bij ING. Een nieuwe opleiding tot werkgelukdeskundige. Een Chief Happiness Officer in dienst bij de Gemeente Amsterdam. Zijn dat soms positivo’s die je iedere ochtend bij de poort hartelijk verwelkomen, je een high-five geven, vragen of ze je auto of fiets even voor je weg zullen zetten en je dan een fijne dag toewensen?

Werkgeluk is een belangrijk thema in de ING-cao. Medewerkers die tijd nodig hebben voor hun groei en ontwikkeling, voor (mantel)zorg of privétaken kunnen een beroep doen op een vervanger uit de pool. Zodat het werk gewoon doorgaat en de medewerker zich niet bezwaard hoeft te voelen. Dit staat in de nieuwe ING-cao waarover de vakbondsleden nu stemmen. Op zich natuurlijk prima dat een goede balans tussen de belangen van het werk en de privébelangen van de werknemer in de arbeidsvoorwaarden wordt geregeld. Het bewaken van die balans behoort tot de kernverantwoordelijkheden van werkgever en werknemer.

Maar om daar nou een speciale functionaris voor aan te stellen? Hoeft de werkgever er dan verder niet meer op te letten? Daar hebben we toch de Happiness Officer voor? Sterker, we hebben een hele pool van geluksbrengers! Een pool van excuustruzen dus. Je kunt met goed fatsoen geen burn-out meer krijgen: onvoldoende geluisterd naar onze werkgelukbrengers!

In deze blog zes kritische kanttekeningen bij het fenomeen werkgelukbrenger.

Conclusie: waak voor de excuustruus, pak het thema zelf op

Kortom, werkbeleving en werkgeluk zijn serieuze thema’s. Ze passen bij vitale, gemotiveerde medewerkers die de regie pakken over hun eigen leven en professionele ontwikkeling. En zijn integraal onderdeel van goed werkgever- en werknemerschap. Daarom gaat het niet aan dit onder te brengen bij een speciaal iemand. Die wordt dan al gauw de excuustruus voor een essentiële verantwoordelijkheid van beiden: de alerte en empathische leidinggevende en de assertieve medewerker. Laten die het thema werkgeluk zelf oppakken in de context van werkbeleving, motivatie, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Ik hoop echt dat de werkgelukbrenger een overwaaiende hype blijkt en een stille dood sterft. De tijd zal het leren!

Wil je meer weten over wat werknemers gelukkig maakt, waar ze energie van krijgen en waar ze op afknappen? Ik heb een e-Boek hierover geschreven. Dat kun je hieronder downloaden.