Paula Kager
Author Archives: Paula Kager

Hoe beloon je toppers

Hoe beloon je toppers naar toegevoegde waarde?

De markt verandert in hoog tempo. Dat dwingt bedrijven tot aanpassen van hun producten en diensten. Daarbij is wendbaarheid op HR-terrein een absolute must om succesvol in business te blijven. Dus geen traditionele, rigide beloningssystemen. Wendbare organisaties moeten ook flexibel en innovatief kunnen belonen. Krijgen je toppers een middelmatige beloning omdat ze in een vaste salarisschaal zitten?

Dezelfde schaal als hun ondermaats presterende collega’s? Dan krijgen je toppers geen ‘pay for value’ en dan krijg je zelf onvoldoende ‘value for money’. Deze blog doet je 9 suggesties en ideeën aan de hand om beloningen te koppelen aan de unieke bijdrage van je mensen, aan de toegevoegde waarde die ze leveren voor je organisatie.

1.     Identificeer de toppers

Wie zijn je toppers? Wie steken boven het maaiveld uit door hun uitzonderlijke prestaties, opvallend groeipotentieel, vaktechnische kwaliteiten, creativiteit, leiderschap, verbindend vermogen of ‘cultuurdragerschap’? Ondernemers weten vaak precies welke medewerkers (“Top-10”) zij voor geen goud zouden willen missen omdat zij een essentiële bijdrage leveren aan het zakelijk succes. Geen identificatie op basis van ‘blauwe ogen’, maar op een mix van harde data en aanbevelingen vanuit de directe omgeving van de topper (bijvoorbeeld een 360 graden feedback).

2.    Definieer de basis op marktwaarde 

Begin met een duidelijke, op data gebaseerde basislijn van wat elke medewerker op de huidige arbeidsmarkt waard is. Hou daarbij rekening met de vereiste opleiding, ervaring en vaardigheden voor de positie, maar ook de werkverplichtingen en werkbelasting. Het Amerikaanse bedrijf MITRE bijvoorbeeld stelt de basissalarissen vast op het 65ste percentiel in de markt – d.w.z. het niveau waarop (ongeveer) twee derde van de markt minder en een derde van de markt meer betaalt. De waardepropositie voor de medewerker is dan een concurrerende beloning in het hoogste derde van de markt.   

3.    Durf te differentiëren

Medewerkers die echt het verschil maken, moeten dat verschil ook in hun beloning merken. Een salarisverhoging van enkele procentpunten hoger dan de collega’s die matig of middelmatig presteren zet dan geen zoden aan de dijk. Durf echt te differentiëren op basis van de juiste prestatie-indicatoren. Bekijk wat het verschil moet zijn om te zorgen dat uitstekend presterende werknemers zich gewaardeerd voelen. Is dat 10%, 20%, 30%? Let op: daadwerkelijk differentiëren bij een gelijkblijvend loonbudget betekent ook dat een grote groep van middenmoters op de basislijn blijft.

4.    Kies de juiste prestatie-indicatoren

Maak voor belangrijke posities in het bedrijf concrete prestatie-indicatoren, in lijn met de strategische doelstellingen en in de context van de bedrijfscultuur. De toegevoegde waarde die je ‘naar waarde’ extra wilt belonen moet 1 op 1 tot uitdrukking komen in de set prestatie-indicatoren. Anders gezegd: voor iedereen moet duidelijk zijn om welke waarden het gaat en welke concrete prestaties en gedrag onderscheidend zijn en extra (variabel) worden beloond. Bouw een variabele beloningsstructuur op deze ‘toegevoegde waarde indicatoren’.

5.    Laat situatie van ondermaats presteren niet voortsudderen

De keerzijde van toppers belonen naar hun toegevoegde waarde is medewerkers die duurzaam onderpresteren (en daardoor waarde vernietigen) aan te pakken. Bij een van de sociale-media-bedrijven werken ze met tijdelijke contracten van drie jaar. De werving aan de poort is streng; de eisen aan de nieuwe medewerker hoog. Bedrijf en medewerker sluiten een deal waarin zij wederzijds drie jaar in elkaar investeren, elkaar scherp houden maar elkaar ook veel ruimte laten bij het realiseren van de ambities. Op basis van gelijkwaardigheid, alsof de medewerker ondernemer of zzp-er binnen het bedrijf is. Blijkt het niet te werken, dan loopt het contract na drie jaar af en is afscheid nemen logisch en natuurlijk. Dat is bij vaste contracten lastiger. Flexibel belonen betekent ook aanpassing (lees: verlaging) van het basissalaris naar het niveau dat de medewerker kan waarmaken.

6.    Train leidinggevenden in goed communiceren over belonen naar waarde

Belonen naar prestaties is een gevoelig onderwerp. In de perceptie van medewerkers kan veel misgaan. Het komt voor dat medewerkers met een beloning boven marktwaarde denken dat ze onderbetaald worden. Train daarom uw leidinggevenden. Zij moeten samen met hun medewerkers afspraken maken over de juiste prestatie-indicatoren, de voortgang monitoren, begeleiden en coachen. Maar ook kunnen uitleggen hoe gescoord is op de prestatie-indicatoren, hoe dat is vertaald in toegevoegde waarde voor het bedrijf en hoe het bedrag van de variabele beloning (bonus) is berekend. En waarom dat leidt tot beloning boven de marktwaarde, terwijl collega’s die ‘gewoon goed’ presteren naar hun marktwaarde worden betaald.

7.    Geef ruimte: intrinsieke motivatie versus extrinsieke motivatie

Mensen die echt intrinsiek gemotiveerd zijn hebben geen externe financiële prikkel (bonus) nodig om top te presteren. Zij gaan sowieso voor goud. Intrinsiek gemotiveerden worden volgens Daniel Pink gedreven door drie waarden: autonomie, meesterschap en zingeving (‘autonomy, mastery, purpose’). Uitzonderlijk presterende mensen zijn vaak van binnenuit gedreven en hebben vooral ruimte nodig om zich te ontwikkelen en te leren. Uitdagende opdrachten, een persoonlijk studiebudget, vrije ruimte voor onderzoek en ontwikkeling – zijn passende alternatieve vormen van erkenning en waardering.

8.    Bouw flexibele loopbaanpaden geënt op 50-60 jaar werken 

De tijd dat het leven bestond uit drie fasen, namelijk: 1 leren; 2 werken; 3 stoppen met werken en genieten van pensioen, ligt achter ons. In hun boek “The 100-Year Life” schetsen Lynda Gratton en Andrew Scott een realistisch toekomstbeeld: wat betekent onze hogere levensverwachting voor ons leven en werk? Voor de huidige generaties werkenden is een totaal werkzaam leven van 50-60 jaar een reëel perspectief. Niet bij één werkgever, maar bij verschillende werkgevers in verschillende rollen, als zzp-er, ondernemer, in een transitieperiode op weg naar een ander beroep, als volwassen student, vrijwilliger, mantelzorger, etc. In zo’n multi-fasen werkzaam leven passen flexibele loopbaanpaden. De ene medewerker zit in de positie dat hij ervoor kan kiezen om zich tijdelijk te committeren aan een rol waarin hij (tijdelijk) min of meer ‘24/7’ beschikbaar is, onder hoge druk staat, eindverantwoordelijkheid draagt voor een complex project met veel stakeholders en ambitieuze doelstellingen en deadlines. De andere medewerker kan of wil (tijdelijk) niet voluit gaan, maar kan wel kiezen voor een transitie naar een andere rol, andere werkgever, naar ondernemerschap. Als die medewerkers dezelfde functie hebben, is er alle aanleiding om ze verschillend – variabel – te belonen.

9.    Stimuleer levenslange leergierigheid en positionering op de arbeidsmarkt 

Verschillende bedrijven bieden hun medewerkers een periodieke arbeidsmarktwaardescan aan. Als diagnostisch gereedschap bij flexibele loopbaanpaden, als onderdeel van een ‘employability’ programma, in combinatie met leer- en opleidingsmogelijkheden. Bedrijven kunnen vaak geen baanzekerheid geven, maar wel de kansen op werkzekerheid vergroten. Een andere functie of rol binnen het bedrijf, bij een ander bedrijf binnen dezelfde groep of daarbuiten. Ook het contract voor bepaalde tijd van drie jaar (of vijf jaar zoals bepleit door de HR-directeuren van Rabobank) met wederzijds investeren zie ik in deze context. Zo creëer je een organisatie die niet alleen kansen biedt voor potentiële toppers, maar voor iedereen die een unieke bijdrage kan leveren. Bedenk dat sterspeler zijn topsport is, die alleen tijdelijk is vol te houden. 

Sleutelen aan functies

“HR moet het denken in vast omschreven banen en functies doorbreken en slimmer met taken en rollen van medewerkers omgaan. Als je banen ontrafelt in taken, kun je beter sleutelen aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Dit sleutelen heet job engineering (…). Job engineering past naadloos bij de discussies over de toekomst van werk. (…). Hoe kunnen taakontwikkelingen in banen meebewegen met wat werknemers kunnen en willen? Hoe kom je van functies naar rollen? En hoe kun je werknemers hierbij betrekken met als uiteindelijk doel banen slimmer, wendbaarder en toekomstbestendiger te maken?”

Deze tekst staat in de wervingsbrochure voor de ‘HR boostcamp: sleutelen aan functies’ (HR Academy). Ik heb me laten verleiden om mee te doen aan een workshop hierover in juni. Inhoud en interactieve werkvormen waren erg goed. Maar er blijven twijfels. Deze blog gaat over de essentie van job engineering en reflecteert op de effectiviteit ervan.

In vogelvlucht

Waarom sleutelen aan functies?

Een werknemer blijft duurzaam inzetbaar als er continue aansluiting is tussen wat hij kan en wil en wat het werk vraagt en biedt, nu en in de toekomst. Soms sluit het actuele werk niet meer goed aan op de ontwikkeling van de werknemer. Het kan zijn dat de werknemer de combinatie van taken die de baan bevat niet meer aankan – of aan wil. Onder invloed van technologie, digitalisering, transformatie van de markt, wijzigingen in de organisatie etc. verandert de baan zelf ook. Als de mens zich ontwikkelt én de baan ontwikkelt zich, is er geen garantie dat wat nu passend is in de toekomst ook nog past. En wat nu schuurt scheurt wellicht binnenkort. Misschien heeft iemand wel een baan die over tien jaar helemaal niet meer bestaat…

Wat is job engineering?

Job engineering is sleutelen aan functies om deze slimmer, wendbaarder en toekomstbestendiger te maken. Hoe? Je knipt een functie op in taken, baan-onderdelen. Met die onderdelen ga je aan de slag. Daarvoor heb je baangereedschap. Zo kun je bijvoorbeeld taakgerichte interventies plegen bij taken als deze een knelpunt vormen. Dan pak je het probleem aan waar het optreedt. Het doel is de functie weer aantrekkelijk, uitdagend en uitvoerbaar te maken. De werknemer blijft daarmee vitaal, wendbaar, gemotiveerd, presterend en duurzaam inzetbaar.

In de Job Engineering Catalogus 2014 “Buiten de Gepade Banen” (een co-productie van TNO en NSvP) staan 35 baantechnieken overzichtelijk beschreven voor een arbeidsmarkt op maat*). Een impressie van de beschikbare soorten baangereedschap (tooling):

Bron: HR Academy, presentatie Dr Luc Dorenbosch, de baaningenieurs

De catalogus is uit 2014. Een aantal technieken uit het cluster ‘Combinatiebanen’ en ‘Springplankbanen’ is bekend. Denk aan ‘multi-jobbing’, het (al dan niet) tijdelijk stapelen van banen, en het afsplitsen of outsourcen van taken. De kracht van de catalogus ligt vooral in het systematische overzicht van de tooling, de praktijkvoorbeelden en de achtergrondliteratuur.

Enkele kanttekeningen bij de effectiviteit van het sleutelen

  1. Job engineering is op taakniveau sleutelen om functies in beweging te krijgen, rekening houdend met de individuele sterktes, motivatie en competenties van de werknemers. Veel van de sleutel-iconen die ik zag leiden tot een baan op maat voor de individuele medewerker. Een grote landelijke uitvoeringsorganisatie heeft 19.000 werknemers in ruim 1.400 functies en dat aantal blijft groeien. Dat is misschien prettig voor de individuele werknemer, maar tegelijk lijkt het me lastig beheersbaar voor HRM. Hoe lang ga je door met het vastleggen van functiebeschrijvingen als functies met dezelfde naam maar beperkt op elkaar lijken omdat de mensen in die functies hun baan op eigen maat hebben gesleuteld?
  2. Een bedrijf met veel technische professionals stimuleert deeltijd mobiliteit en biedt zijn medewerkers daarom verschillende ontwikkelpaden binnen en buiten het bedrijf. Dit gebeurt binnen de bandbreedte van een functie met bijbehorende salarisgroep. Medewerkers in de functie chemisch ingenieur hebben zeer uiteenlopende takenpakketten, maar blijven vooralsnog hetzelfde salaris verdienen. Taakverrijking, taakuitdagingen aangaan, multi-jobbing, innovatie-experimenten extern – het bedrijf wil het niet meteen koppelen aan beloning. Is dat op langere termijn houdbaar? Wat beloon je dan eigenlijk: de taakinhoud of het opleidingsniveau? Maar bovendien: fors investeren in eigen ontwikkeling, groei, prestatievermogen en duurzame inzetbaarheid willen mensen op enig moment ook terug zien in hun beloning (vast of variabel).

Of toch: revolutie?

De maatschappij verandert in hoog tempo. Consumenten kunnen alles precies naar eigen voorkeur inrichten. Of het nu gaat om het kopen van een auto (online opties aanvinken), een smartphone op eigen voorkeuren instellen, of nieuws uit de media selecteren (Blendle, Topics): je krijgt het exact op jouw maat. Die consument gaat, in zijn rol van werknemer, ook vragen om maatwerk. Functies gaan dan verdwijnen. Een werknemer toont wat hij te bieden heeft en vraag de organisatie wat deze daar mee kan. En als hij zich verder ontwikkelt verwacht hij van de organisatie dat die daar op inspeelt met de taken die aan de werknemer gegeven worden. Werknemers vervullen geen functies meer, maar nemen een bepaalde rol op zich – en dat voor een beperkte tijd. In de huidige dynamiek van digitale transformatie, disruptie van markten en anders denken over werk, gaan we steeds meer die kant op. Dat geeft een heel nieuwe functie aan HRM. Niet de verdeler van functies, maar bijna individuele coaching en begeleiding. Job engineering biedt een breed palet aan gereedschap om aan functies te sleutelen zolang er functies bestaan. Ik voorzie een verdergaande transitie van functies naar rollen – zoals bij de ‘agile way of working’. De vraag is niet of het komt, maar wanneer?

*) TNO/NSvP (2014). Buiten de Gepade Banen: een X-aantal baan-technieken voor een arbeidsmarkt op maat (Job Engineering Catalogus). Hoofddorp/Utrecht: TNO/NSvP. Zie ook bron:  http://www.innovatiefinwerk.nl/buiten-de-gepade-banen