Rapportage over interne beloningsratio

Geplaatst op 04-03-2018

Ken je Fat Cat Day? In het Verenigd Koninkrijk raakt die ingeburgerd. Het is de dag in het jaar waarop de top-CEO’s daar evenveel verdiend hebben als een gemiddelde werknemer in het hele jaar. Dit jaar viel Fat Cat Day al vrij snel: op 4 januari. De topexecutives in het VK, met hun gemiddelde salaris van 3,8 miljoen euro, verdienen op drie werkdagen evenveel als de doorsnee Britse werknemer in heel 2018. Dat blijkt uit berekening van het High Pay Centre, een onafhankelijke denktank (ngo) in het VK. Toegegeven, er zit een populistisch trekje aan zo’n dag. In Nederland kennen we wel de interne beloningsratio (pay ratio): het verschil in beloning tussen de top en de rest van de werknemers. Beursgenoteerde bedrijven moeten daar in hun jaarverslag 2017 voor het eerst over rapporteren. Wat staat er in die rapportages? En spoort dat met de bedoeling van de beloningsratio in de nieuwe corporate governance code (2016)?

Beloningsratio’s vergelijken: appels met peren

Dit zijn de beloningsratio’s van de AEX-genoteerde bedrijven die hun jaarverslag 2017 al gepubliceerd hebben (van hoog naar laag):

AEX-bedrijf

Ratio CEO

Heineken

215

Unilever *)

134

Ahold Delhaize

114

Philips

56

Randstad

52

KPN

36

ASML

32

Vopak

17

*) Unilever publiceert 12 ratio’s die de beloningsverschillen uitdrukken tussen CEO resp. CFO en 6 verschillende werkniveaus.

In de rapportages valt het volgende op:

  • Transparantie: Deze bedrijven zijn zeer open over de berekening van de ratio en geven een duidelijke technische toelichting Over wat er in de teller van de breuk staat – welke beloningselementen tellen mee, waar staat dat in het jaarverslag? Over wat er in de noemer staat – welke keuze heeft de onderneming gemaakt voor de ‘representatieve referentiegroep’? Ingeval van de gemiddelde werknemer: over hoe dat gemiddelde is berekend. Bij vrijwel alle bedrijven kun je de ratio’s zelf narekenen op basis van de gegeven informatie.
  • Eigen keuzes m.b.t. ratio en/of toelichting: Een aantal bedrijven onderscheidt zich door hun unieke, ‘eigen-wijze’ opstelling:

Heineken: legt uit waarom hun CEO pay ratio boven de 200 uitkomt: wereldwijde multinational, veel laagbetaalde werknemers in landen met opkomende economie, volatiliteit in de ratio door valutaschommelingen en het meenemen van prestatiebeloningen in het totaal;

Randstad: beperkt referentiegroep tot werknemers in 14 grootste landen en corporate functies die samen bijdragen aan 90% van het groepsresultaat – in totaal 79% van alle werknemers wereldwijd;

Unilever: kiest zes werkniveaus met in totaal 12 ratio’s, een voor de CEO en een voor de CFO ten opzichte van elk werkniveau; de ratio’s variëren van ±1 tot 134. Zo zet Unilever het hele loongebouw neer in de vorm van een interessant staafdiagram.

  • Verschillen in invulling ratio: De corporate governance code (Code) geeft geen gedetailleerde regels. Bedrijven mochten de ratio zelf ontwerpen, invullen en uitleggen. Dat is dan ook gebeurd. In de teller neemt de een pensioenkosten wel mee, de ander niet – en dat geldt ook voor de berekening van aandelenbeloningen. De noemer varieert ook, zij het dat velen kiezen voor het gemiddelde van alle werknemers.
  • Vergelijkende cijfers: Ongeveer de helft geeft ook de ratio’s over 2016 op basis van dezelfde uitgangspunten.

De eigen keuzes hebben geleid tot grote verschillen in invulling. De ratio’s lenen zich daarom niet voor een zuivere externe vergelijking – het zou een ‘appels met peren’ vergelijking worden.

Code: letter versus geest van de beloningsratio

In technische zin voldoen deze bedrijven aan de nieuwe rapportageregel in de Code; ze kunnen het hokje naleving zonder meer aanvinken. Maar volgen ze ook de ‘geest’ van de Code? Het ging de schrijvers van de Code niet om de ratio op zichzelf als externe vergelijkingsmaatstaf, maar om dialoog en reflectie over de interne beloningsverhoudingen: een dialoog in de boardroom tussen bestuurders en commissarissen, maar ook een dialoog van de bestuurlijke top met andere stakeholders – aandeelhouders, werknemers en klanten. Verder beoogden de schrijvers van de Code via de beloningsratio reflectie van de top van het bedrijf over hun interne beloningsverhoudingen te stimuleren. 

In de rapportages tref je die reflectie, uitnodiging tot dialoog, visie, positiebepaling voor de toekomst nauwelijks aan. Wat vindt de RvC van de uitkomst van de beloningsratio? En wat is de visie van de RvB zelf? Zij gaan over het totale loongebouw en hebben een voorbeeldfunctie; zij kunnen zich niet langer verschuilen achter de RvC. De ratio voor 2017 verschaft de ‘nulmeting’, maar welke ambitie heeft een bedrijf? Gaat het de dialoog met stakeholders aan over verantwoorde beloningsverhoudingen? Een paar bedrijven springen er positief uit:

  • Unilever: legt de verbinding met hun raamwerk voor eerlijke beloning (‘Framework for fair compensation), waarbij de RvC zijn blik niet beperkt tot de bestuurlijke top, maar het gehele personeel wereldwijd (arbeidsklimaat, acceptabele loonniveaus);
  • Heineken: geeft contextuele uitleg over de aard van de onderneming, de geografische footprint, het organisatiemodel en reflecteert over de volatiliteit van de ratio in de loop van de tijd (grote kans op jojo-effect);
  • TomTom: de RvC van dit AMX-genoteerde bedrijf acht hun ratio van 25 acceptabel en voegt hieraan toe dat TomTom jaarlijks toetst of de loonniveaus in alle landen boven het bestaansminimum liggen.

Ja, deze AEX-bedrijven zijn volstrekt transparant en voldoen aan de letter van de Code. Maar hebben zij ook het lef (gehad) om de dialoog aan te gaan met hun aandeelhouders, werknemers en klanten? Dat lees je niet uit de rapportages. De informatie is er nu in ieder geval.

De publieke dialoog over bestuurdersbeloningen is risicovol. Oneigenlijke vergelijkingen (appels met peren) krijgen alle kans. In de openbaarheid - de politiek - zal bijvoorbeeld niet alleen de link gelegd worden met de gemiddelde medewerker, maar ook met het minimumloon. De FNV roept al jaren ‘Factor 20’: de topman verdient niet meer dan 20 maal het minimumloon.

Publicatie van de beloningsratio dwingt beursgenoteerde bedrijven om kleur te bekennen. Daarmee biedt dit onderwerp bedrijven ook tal van mogelijkheden om zich te profileren. Voorkom dat je vanuit de verdediging moet opereren en denk in termen van kansen om het bedrijf duidelijk neer te zetten. De beloningsratio als reputatie-instrument!

 

Meer lezen:

Mijn eerdere blog ‘De beloningsratio als reputatie-instrument’, 5 mei 2017, klik hier

It’s Fat Cat Day, High Pay Centre, 4 January 2018, klik hier

Kan het bedrijf de beloning van de topman ook uitleggen? NRC, 21 februari 2018, klik hier

Deel dit bericht:

  • Opdrachten

    Opdrachten

    Een greep uit mijn ervaring: evaluatie effectiviteit beloningsbeleid - analyse prestatiecriteria variabele beloning - ontwerp...

    Lees meer
  • Wie is Paula Kager?

    Wie is Paula Kager?

    Zelfstandige ondernemer in haar vierde carrière in levensfase 60-70 op weg naar 50 jaar werken. Gedreven, betrouwbaar, veelzijdig.....

    Lees meer
  • Meerwaarde

    Meerwaarde

    Deskundige gesprekspartner die bedrijven helpt greep te krijgen op beloningsbeleid en arbeidsvoorwaarden voor top en hoger kader. Goed, gedegen advies voor een betaalbare prijs...

    Lees meer
  • Klantenkring

    Klantenkring

    Middelgrote bedrijven, non-profit organisaties, kleinere beursfondsen (small caps, lokale fondsen)...

    Lees meer
  • Visie

    Visie

    Expertise in belonings- en governance praktijk toegankelijk maken voor middelgrote bedrijven...

    Lees meer
  • Expertise

    Expertise

    Beloning top en hoger kader, governance-vraagstukken, prestatiesturing...

    Lees meer
  • Producten / diensten

    Producten / diensten

    Analyse - ontwerp - advies op gebied van beloningen, prestatiesturing en governance...

    Lees meer