‘Wendbare organisaties bestaan niet, wendbare werknemers wèl!’, luidde de kop van een artikel in Management Executive enige tijd terug. Dat klinkt erg stellig. Maar lees ‘m eens zo: mensen maken organisaties wendbaar en niet andersom. Mensen maken het verschil. Dan is het de spijker op zijn kop! 

Er is veel aandacht voor wendbare (agile) organisaties. Maar dat levert op zich nog geen verbinding met de mensen die daarin werken. Het zijn de medewerkers die samen met het management de strategie vernieuwen, de koers bepalen en als het moet overstag gaan. 

Dit complex aan eigenschappen heet in vakjargon learning agility. Het is een maatstaf voor het potentieel van een medewerker: wat gaat die doen? Is hij of zij in staat het geleerde direct toe te passen in een nieuwe situatie? Iemand met potentieel leert snel van nieuwe ervaringen. Treffend verwoord door Goedkoop: “Weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen.” 

Het FD berichtte een half jaar geleden dat het banenverlies in Nederland nu ongehoord snel gaat. Onderzoekers van Deloitte kwantificeerden het banenverlies in de komende jaren tussen de twee en drie miljoen. Vrijwel alle banen worden geraakt door digitalisering en robotisering. Niet alle banen verdwijnen daardoor, maar inhoudelijk veranderen ze wel – meer of minder ingrijpend. Banen die een hoog risico lopen om te verdwijnen zijn bijvoorbeeld kassière, accountant en bankier. De vraag is niet of ze gaan verdwijnen, maar hoe lang het nog duurt.

Wie rondkijkt op de arbeidsmarkt, ziet dat bestaande arbeidsverhoudingen op hun grondvesten trillen. Het instituut cao is sterk aan erosie onderhevig. Steeds meer bedrijven of sectoren sluiten geen nieuwe cao af. Ze willen maatwerk. Een flexibele schil rond het bedrijf, die kan mee-ademen met de conjunctuur. Ze willen dat hun beloningsstructuur aansluit op geformuleerde bedrijfsdoelen.

Werknemers stellen nieuwe eisen aan banen. Ze willen meer flexibiliteit, autonomie en vrijheid. Millennials (generatie 1985 – 2000) vinden hun salaris niet alles. Mogelijkheden tot groei, ontwikkeling, samenwerken, uitdagend werk en een inspirerend werkklimaat scoren veel hoger dan arbeidsvoorwaarden. Millennials staan anders in het leven. Ze hebben niets met hiërarchische verhoudingen, bureaucratie, jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Daarbij zijn ze minder loyaal aan de organisatie dan oudere generaties.

Alsof dat allemaal nog niet lastig genoeg is, hebben we te maken met het uittreden van de babyboomgeneratie. Verschillende bedrijfstakken zijn daar buitengewoon kwetsbaar voor: onderwijs, politie, spoorwegen, zorg en andere overheidsinstellingen hebben een sterk vergrijsd personeelsbestand.

Voor veel bedrijven is hun personeel de belangrijkste investering – ook al is die investering niet op de balans terug te vinden. De gesignaleerde ontwikkelingen betekenen daarom voor vrijwel alle bedrijven ook een buitengewoon groot risico. Bestuurders, maar ook toezichthouders en commissarissen zouden wakker moeten liggen van de vraag of hun personeelsbeleid wel aansluit op deze ontwikkelingen. Of HRM erop anticipeert en proactief verschillende scenario’s aan het verkennen is. Er zijn minder grote risico’s die nu in de boardroom meer aandacht krijgen!

HRM wordt de komende tien jaar de strategische portefeuille bij uitstek. Wat betekent dit nu voor een RvT of RvC? In de allereerste plaats dat die zich moet scholen in deze ontwikkelingen. Dat is iets anders dan een HRM-deskundige aan de raad toevoegen. Dat laatste kan ook, maar is onvoldoende. Net zoals ICT en cybersecurity is HRM zó breed, met zóveel impact op de basisprocessen van vrijwel elke onderneming, dat toezichthouders en commissarissen zich breder moeten laten scholen als voltallige raad. De leden moeten een soort zesde zintuig ontwikkelen voor de risico’s, kansen en de implicaties daarvan.

Daarbij getuigt het van wijsheid als een RvT of RvC een HRM-commissie instelt, zoals de meeste raden ook een financiële commissie hebben of een kwaliteitscommissie. Zo’n commissie zou een verbreding en verdieping kunnen zijn van de remuneratiecommissie. Selectie en benoeming, beoordeling en beloning, (dis)functioneren en ontslag van bestuurders horen typisch tot het commissarissendomein. Raden die hun rol wat breder zien, rekenen onderwerpen als leiderschap, leiderschapsontwikkeling, talent management en successieplanning ook tot hun domein. Een HRM-commissie kan nog actiever acteren op HRM-thema’s en inspelen op actuele en toekomstige ontwikkelingen.

De onvermijdelijke vraag is dan: gaan RvT of RvC daarmee niet te veel op de stoel van de bestuurder zitten? Dat is niet de bedoeling. Commissieleden moeten de RvB uitdagen c.q. indringend bevragen over het door de organisatie gevoerde HRM-beleid.

“Wat is jullie antwoord op:

• Verkrapping van de arbeidsmarkt;
• Vergrijzing van het personeel;
• Vraag naar flexibilisering;
• Aansluiting op behoeften van millennials;
• Komende veranderingen van baaninhoud door robotisering;
• Veranderende inzichten over beoordelen en belonen;
• etc.”

Het gaat minder om het concrete antwoord, alswel dat over al deze zaken gestructureerd wordt nagedacht door de RvB. RvT en de RvC willen immers weten dat de organisatie de risico’s voldoende onderkent, daarvoor strategieën ontwikkelt en de regie zoveel mogelijk in eigen handen heeft. 

Bron: HR Academy, presentatie Dr Luc Dorenbosch, de baaningenieurs

De catalogus is uit 2014. Een aantal technieken uit het cluster ‘Combinatiebanen’ en ‘Springplankbanen’ is bekend. Denk aan ‘multi-jobbing’, het (al dan niet) tijdelijk stapelen van banen, en het afsplitsen of outsourcen van taken. De kracht van de catalogus ligt vooral in het systematische overzicht van de tooling, de praktijkvoorbeelden en de achtergrondliteratuur.

Enkele kanttekeningen bij de effectiviteit van het sleutelen

1. Job engineering is op taakniveau sleutelen om functies in beweging te krijgen, rekening houdend met de individuele sterktes, motivatie en competenties van de werknemers. Veel van de sleutel-iconen die ik zag leiden tot een baan op maat voor de individuele medewerker. Een grote landelijke uitvoeringsorganisatie heeft 19.000 werknemers in ruim 1.400 functies en dat aantal blijft groeien. Dat is misschien prettig voor de individuele werknemer, maar tegelijk lijkt het me lastig beheersbaar voor HRM. Hoe lang ga je door met het vastleggen van functiebeschrijvingen als functies met dezelfde naam maar beperkt op elkaar lijken omdat de mensen in die functies hun baan op eigen maat hebben gesleuteld?
2. Een bedrijf met veel technische professionals stimuleert deeltijd mobiliteit en biedt zijn medewerkers daarom verschillende ontwikkelpaden binnen en buiten het bedrijf. Dit gebeurt binnen de bandbreedte van een functie met bijbehorende salarisgroep. Medewerkers in de functie chemisch ingenieur hebben zeer uiteenlopende takenpakketten, maar blijven vooralsnog hetzelfde salaris verdienen. Taakverrijking, taakuitdagingen aangaan, multi-jobbing, innovatie-experimenten extern – het bedrijf wil het niet meteen koppelen aan beloning. Is dat op langere termijn houdbaar? Wat beloon je dan eigenlijk: de taakinhoud of het opleidingsniveau? Maar bovendien: fors investeren in eigen ontwikkeling, groei, prestatievermogen en duurzame inzetbaarheid willen mensen op enig moment ook terug zien in hun beloning (vast of variabel).

Of toch: revolutie?

De maatschappij verandert in hoog tempo. Consumenten kunnen alles precies naar eigen voorkeur inrichten. Of het nu gaat om het kopen van een auto (online opties aanvinken), een smartphone op eigen voorkeuren instellen, of nieuws uit de media selecteren (Blendle, Topics): je krijgt het exact op jouw maat. Die consument gaat, in zijn rol van werknemer, ook vragen om maatwerk. Functies gaan dan verdwijnen. Een werknemer toont wat hij te bieden heeft en vraag de organisatie wat deze daar mee kan. En als hij zich verder ontwikkelt verwacht hij van de organisatie dat die daar op inspeelt met de taken die aan de werknemer gegeven worden. Werknemers vervullen geen functies meer, maar nemen een bepaalde rol op zich – en dat voor een beperkte tijd. In de huidige dynamiek van digitale transformatie, disruptie van markten en anders denken over werk, gaan we steeds meer die kant op. Dat geeft een heel nieuwe functie aan HRM. Niet de verdeler van functies, maar bijna individuele coaching en begeleiding. Job engineering biedt een breed palet aan gereedschap om aan functies te sleutelen zolang er functies bestaan. Ik voorzie een verdergaande transitie van functies naar rollen – zoals bij de ‘agile way of working’. De vraag is niet of het komt, maar wanneer?

*) TNO/NSvP (2014). Buiten de Gepade Banen: een X-aantal baan-technieken voor een arbeidsmarkt op maat (Job Engineering Catalogus). Hoofddorp/Utrecht: TNO/NSvP. Zie ook bron:  http://www.innovatiefinwerk.nl/buiten-de-gepade-banen