Hoe beloon je toppers naar toegevoegde waarde?

De markt verandert in hoog tempo. Dat dwingt bedrijven tot aanpassen van hun producten en diensten. Daarbij is wendbaarheid op HR-terrein een absolute must om succesvol in business te blijven. Dus geen traditionele, rigide beloningssystemen. Wendbare organisaties moeten ook flexibel en innovatief kunnen belonen. Krijgen je toppers een middelmatige beloning omdat ze in een vaste salarisschaal zitten?

Dezelfde schaal als hun ondermaats presterende collega’s? Dan krijgen je toppers geen ‘pay for value’ en dan krijg je zelf onvoldoende ‘value for money’. Deze blog doet je 9 suggesties en ideeën aan de hand om beloningen te koppelen aan de unieke bijdrage van je mensen, aan de toegevoegde waarde die ze leveren voor je organisatie.

1.     Identificeer de toppers

Wie zijn je toppers? Wie steken boven het maaiveld uit door hun uitzonderlijke prestaties, opvallend groeipotentieel, vaktechnische kwaliteiten, creativiteit, leiderschap, verbindend vermogen of ‘cultuurdragerschap’? Ondernemers weten vaak precies welke medewerkers (“Top-10”) zij voor geen goud zouden willen missen omdat zij een essentiële bijdrage leveren aan het zakelijk succes. Geen identificatie op basis van ‘blauwe ogen’, maar op een mix van harde data en aanbevelingen vanuit de directe omgeving van de topper (bijvoorbeeld een 360 graden feedback).

2.    Definieer de basis op marktwaarde 

Begin met een duidelijke, op data gebaseerde basislijn van wat elke medewerker op de huidige arbeidsmarkt waard is. Hou daarbij rekening met de vereiste opleiding, ervaring en vaardigheden voor de positie, maar ook de werkverplichtingen en werkbelasting. Het Amerikaanse bedrijf MITRE bijvoorbeeld stelt de basissalarissen vast op het 65ste percentiel in de markt – d.w.z. het niveau waarop (ongeveer) twee derde van de markt minder en een derde van de markt meer betaalt. De waardepropositie voor de medewerker is dan een concurrerende beloning in het hoogste derde van de markt.   

3.    Durf te differentiëren

Medewerkers die echt het verschil maken, moeten dat verschil ook in hun beloning merken. Een salarisverhoging van enkele procentpunten hoger dan de collega’s die matig of middelmatig presteren zet dan geen zoden aan de dijk. Durf echt te differentiëren op basis van de juiste prestatie-indicatoren. Bekijk wat het verschil moet zijn om te zorgen dat uitstekend presterende werknemers zich gewaardeerd voelen. Is dat 10%, 20%, 30%? Let op: daadwerkelijk differentiëren bij een gelijkblijvend loonbudget betekent ook dat een grote groep van middenmoters op de basislijn blijft.

4.    Kies de juiste prestatie-indicatoren

Maak voor belangrijke posities in het bedrijf concrete prestatie-indicatoren, in lijn met de strategische doelstellingen en in de context van de bedrijfscultuur. De toegevoegde waarde die je ‘naar waarde’ extra wilt belonen moet 1 op 1 tot uitdrukking komen in de set prestatie-indicatoren. Anders gezegd: voor iedereen moet duidelijk zijn om welke waarden het gaat en welke concrete prestaties en gedrag onderscheidend zijn en extra (variabel) worden beloond. Bouw een variabele beloningsstructuur op deze ‘toegevoegde waarde indicatoren’.

5.    Laat situatie van ondermaats presteren niet voortsudderen

De keerzijde van toppers belonen naar hun toegevoegde waarde is medewerkers die duurzaam onderpresteren (en daardoor waarde vernietigen) aan te pakken. Bij een van de sociale-media-bedrijven werken ze met tijdelijke contracten van drie jaar. De werving aan de poort is streng; de eisen aan de nieuwe medewerker hoog. Bedrijf en medewerker sluiten een deal waarin zij wederzijds drie jaar in elkaar investeren, elkaar scherp houden maar elkaar ook veel ruimte laten bij het realiseren van de ambities. Op basis van gelijkwaardigheid, alsof de medewerker ondernemer of zzp-er binnen het bedrijf is. Blijkt het niet te werken, dan loopt het contract na drie jaar af en is afscheid nemen logisch en natuurlijk. Dat is bij vaste contracten lastiger. Flexibel belonen betekent ook aanpassing (lees: verlaging) van het basissalaris naar het niveau dat de medewerker kan waarmaken.

6.    Train leidinggevenden in goed communiceren over belonen naar waarde

Belonen naar prestaties is een gevoelig onderwerp. In de perceptie van medewerkers kan veel misgaan. Het komt voor dat medewerkers met een beloning boven marktwaarde denken dat ze onderbetaald worden. Train daarom uw leidinggevenden. Zij moeten samen met hun medewerkers afspraken maken over de juiste prestatie-indicatoren, de voortgang monitoren, begeleiden en coachen. Maar ook kunnen uitleggen hoe gescoord is op de prestatie-indicatoren, hoe dat is vertaald in toegevoegde waarde voor het bedrijf en hoe het bedrag van de variabele beloning (bonus) is berekend. En waarom dat leidt tot beloning boven de marktwaarde, terwijl collega’s die ‘gewoon goed’ presteren naar hun marktwaarde worden betaald.

7.    Geef ruimte: intrinsieke motivatie versus extrinsieke motivatie

Mensen die echt intrinsiek gemotiveerd zijn hebben geen externe financiële prikkel (bonus) nodig om top te presteren. Zij gaan sowieso voor goud. Intrinsiek gemotiveerden worden volgens Daniel Pink gedreven door drie waarden: autonomie, meesterschap en zingeving (‘autonomy, mastery, purpose’). Uitzonderlijk presterende mensen zijn vaak van binnenuit gedreven en hebben vooral ruimte nodig om zich te ontwikkelen en te leren. Uitdagende opdrachten, een persoonlijk studiebudget, vrije ruimte voor onderzoek en ontwikkeling – zijn passende alternatieve vormen van erkenning en waardering.

8.    Bouw flexibele loopbaanpaden geënt op 50-60 jaar werken 

De tijd dat het leven bestond uit drie fasen, namelijk: 1 leren; 2 werken; 3 stoppen met werken en genieten van pensioen, ligt achter ons. In hun boek “The 100-Year Life” schetsen Lynda Gratton en Andrew Scott een realistisch toekomstbeeld: wat betekent onze hogere levensverwachting voor ons leven en werk? Voor de huidige generaties werkenden is een totaal werkzaam leven van 50-60 jaar een reëel perspectief. Niet bij één werkgever, maar bij verschillende werkgevers in verschillende rollen, als zzp-er, ondernemer, in een transitieperiode op weg naar een ander beroep, als volwassen student, vrijwilliger, mantelzorger, etc. In zo’n multi-fasen werkzaam leven passen flexibele loopbaanpaden. De ene medewerker zit in de positie dat hij ervoor kan kiezen om zich tijdelijk te committeren aan een rol waarin hij (tijdelijk) min of meer ‘24/7’ beschikbaar is, onder hoge druk staat, eindverantwoordelijkheid draagt voor een complex project met veel stakeholders en ambitieuze doelstellingen en deadlines. De andere medewerker kan of wil (tijdelijk) niet voluit gaan, maar kan wel kiezen voor een transitie naar een andere rol, andere werkgever, naar ondernemerschap. Als die medewerkers dezelfde functie hebben, is er alle aanleiding om ze verschillend – variabel – te belonen.

9.    Stimuleer levenslange leergierigheid en positionering op de arbeidsmarkt 

Verschillende bedrijven bieden hun medewerkers een periodieke arbeidsmarktwaardescan aan. Als diagnostisch gereedschap bij flexibele loopbaanpaden, als onderdeel van een ‘employability’ programma, in combinatie met leer- en opleidingsmogelijkheden. Bedrijven kunnen vaak geen baanzekerheid geven, maar wel de kansen op werkzekerheid vergroten. Een andere functie of rol binnen het bedrijf, bij een ander bedrijf binnen dezelfde groep of daarbuiten. Ook het contract voor bepaalde tijd van drie jaar (of vijf jaar zoals bepleit door de HR-directeuren van Rabobank) met wederzijds investeren zie ik in deze context. Zo creëer je een organisatie die niet alleen kansen biedt voor potentiële toppers, maar voor iedereen die een unieke bijdrage kan leveren. Bedenk dat sterspeler zijn topsport is, die alleen tijdelijk is vol te houden. 

Paula Kager

    Paula Kager

    Zelfstandig ondernemer, bevlogen professional, publiciste, blogger en vlogger.