KPI’s: valkuil of steun in de rug?

Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) zijn het sturingsinstrument bij uitstek – tenminste, zo worden ze vaak verkocht. Veel tijd en aandacht wordt dan ook besteed aan selectie en invoering. Maar eenmaal ingevoerd blijken ze niet – of niet goed – te werken. Soms kunnen ze zelfs barrières blijken bij het effectief uitvoeren van de strategie. Ontevreden klanten en gedemotiveerd medewerkers zijn het gevolg. Wat moet je doen om valkuilen bij het werken met KPI’s te vermijden? Welke verbeterslagen kunnen organisaties maken op dit gebied? Hoe krijg je KPI’s die wel goed werken?

Valkuil 1 – Besturing via KPI’s functioneel opzetten

Het opstellen van KPI’s op basis van de structuur van de organisatie (het organogram) en toedeling van KPI’s aan de verschillende afdelingen, versterkt het denken en werken vanuit silo’s. De houding wordt: als mijn afdelings-KPI’s goed scoren, valt mij niets te verwijten – “als de boot lekt, is het niet aan mijn kant”. Binnen organisaties ontstaan eilanden die niet met elkaar samenwerken. KPI’s worden dan controle-instrumenten die integraal denken uitbannen.

Les 1: kies voor een integrale aanpak 

Baseer je KPI-structuur op de klantketen – het primaire proces vanuit de klant gedacht. Als er in een organisatie is misgaat, gebeurt dat vaak in de overdrachtsmomenten tussen afdelingen. De integrale aanpak (iPM) met sturing op klantketens verbetert de effectiviteit van prestatiesturing fors.

Valkuil 2 – Koppeling aan de Planning & Control Cyclus 

Organisaties leggen de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van KPI’s vaak bij de financiële man of vrouw. Dan is de koppeling aan de periodieke managementrapportage geborgd. Het leidt tot monitoring van de KPI’s in tabellen met gekleurde pijlen en veel cijfers. De financiële planning en controle cyclus is dwingend. Maar de kans is groot dat de maand-, kwartaal- en jaarcyclus niet aansluiten bij de programma’s, projecten en processen op “de werkvloer”. Die hebben hun eigen dynamiek.

Les 2: monitor op natuurlijke momenten

De verschillende processen in je organisatie kennen allemaal hun eigen cyclus. Die vraagt om bijsturing als dat nodig is, op het natuurlijke moment. Dat valt zelden samen met de deadline voor financiële rapportage. Richt voortgangsgesprekken over prestaties in op verschillende niveaus: management, keten, team en individuele medewerker. En laat de frequentie afhangen van de hartslag van het programma, project of proces. 

Valkuil 3 – Overload aan doelen en KPI’s

Traditioneel benoemt het managementteam de doelstellingen en KPI’s. Vaak werkt het MT met een balanced-scorecard of vergelijkbare methode. Dan bevat de totale KPI-lijst indicatoren vanuit een waaier van perspectieven: financieel, klant, marketing en verkoop, operationeel, werknemers, milieu en ICT. Die doelstellingen en KPI’s worden dan doorvertaald naar afgeleide doelstellingen voor afdelingen, teams en medewerkers. In mijn praktijk heb ik meegemaakt dat mensen 26 KPI’s hadden – duidelijk veel te veel.

Les 3: breng focus aan

Voor een succesvolle uitvoering van de strategie is focus nodig. Beperk het aantal doelstellingen tot hooguit vier: het ultieme doel (de droom van de organisatie), de groeistrategie, de productiviteitsstrategie en het onderscheidend vermogen. Beperk ook het aantal daarop gebaseerde KPI’s. Onderzoek wijst uit dat mensen niet meer dan zeven KPI’s kunnen onthouden.

Valkuil 4 – Vage, verkeerde of te snel vastgestelde KPI’s

Wie herkent het niet: lijsten van vaag geformuleerde, nietszeggende, onderling onsamenhangende KPI’s. Of erger: de verkeerde KPI’s of helemaal geen doelstelling of prestatie-indicator. Daarbij komt dat KPI’s vaak nog top-down worden opgelegd aan teams en medewerkers. Of in het beste geval wel in overleg worden vastgesteld, maar (te) snel.

Les 4: investeer in het proces

Organisaties kunnen een flinke verbeterslag slaan door te investeren in het proces. Het mes snijdt aan twee kanten: investeren in het proces leidt tot betere kwaliteit in KPI’s én tot meer betrokkenheid en eigenaarschap bij teams en medewerkers. Een uitstekende manier om tot de juiste KPI’s te komen is het stellen van sleutelvragen. Voorbeelden:

  • Hoe goed zijn we in het verbeteren van de loyaliteit van onze meest winstgevende klanten?
  • In hoeverre verbeteren wij onze internationale reputatie?
  • Hoe goed reageren wij op de meest uitdagende kansen die de markt biedt?
  • Hoe goed verbeteren wij de betrokkenheid van onze high potentials?
  • In hoeverre verbeteren wij onze winstmarge op onze nieuwe diensten?


Valkuil 5 – KPI’s altijd SMART formuleren

SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) geformuleerde KPI’s kunnen prima werken voor typische resultaats-KPI’s. Denk aan het op tijd rijden van treinen, de reductie van CO2-uitstoot en het terugbrengen van de wachttijd van klanten die een helpdesk bellen.

Als het doel duidelijk is en de weg erheen ook, dan werkt een SMART formulering. Beter nog: SMARTIE, waarbij de I staat voor Inspirerend en de E voor Enthousiasmerend, Energie-gevend of (in ‘goed Nederlands’) Empowerend.

Les 5: respecteer het eigen karakter van de organisatie

Als het doel minder duidelijk is en de weg erheen een iteratieve ‘reis’ is waarbij de koers steeds verlegd kan worden, dan is SMART formuleren van KPI’s niet handig. Dit is het geval bij innovatie trajecten, bij kenniswerk, bij onderzoek en ontwikkeling – de bestemming is niet helemaal zeker, de uiteindelijke uitkomst ook ongewis. FUZZY geformuleerde doelstellingen kunnen dan een goed alternatief vormen. FUZZY staat voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnelijk, Yes! Feestelijk: medewerkers zijn enthousiast om er echt voor te gaan. Zuiver: het doel geeft aan wat de medewerker echt wil, waar hij/zij eigenaarschap op zich wil nemen. Zinnelijk: het doel prikkelt mensen. Yes: het doel roept enthousiasme op en geeft energie. Daadwerkelijke betrokkenheid, motivatie en eigenaarschap zijn niet alleen keihard nodig voor het realiseren van dit soort doelen, maar voor alle organisatiedoelen.

Bronnen c.q. verder lezen:

Peter Geelen in samenwerking met Luc van Sas, KPI’s die wél werken, Vakmedianet, 2016, https://www.ipmpartners.nl/publicaties/kpi-s-die-wel-werken?gclid=EAIaIQobChMI152TuMif1wIVjr3tCh1aHAADEAAYASAAEgL0cPD_BwE

Bernard Marr, 6 Simple Steps to Great Key Performance Questions: https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=976

Bernard Marr, Key Performance Indicator (KPI) Library:
https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=773

Paula Kager

Paula Kager

Zelfstandig ondernemer, bevlogen professional, publiciste, blogger en vlogger.