Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) zijn het sturingsinstrument bij uitstek – tenminste, zo worden ze vaak verkocht. Veel tijd en aandacht wordt dan ook besteed aan selectie en invoering. Maar eenmaal ingevoerd blijken ze niet – of niet goed – te werken. Soms kunnen ze zelfs barrières blijken bij het effectief uitvoeren van de strategie. Ontevreden klanten en gedemotiveerd medewerkers zijn het gevolg. Wat moet je doen om valkuilen bij het werken met KPI’s te vermijden? Welke verbeterslagen kunnen organisaties maken op dit gebied? Hoe krijg je KPI’s die wel goed werken?

Valkuil 1 – Besturing via KPI’s functioneel opzetten

Het opstellen van KPI’s op basis van de structuur van de organisatie (het organogram) en toedeling van KPI’s aan de verschillende afdelingen, versterkt het denken en werken vanuit silo’s. De houding wordt: als mijn afdelings-KPI’s goed scoren, valt mij niets te verwijten – “als de boot lekt, is het niet aan mijn kant”. Binnen organisaties ontstaan eilanden die niet met elkaar samenwerken. KPI’s worden dan controle-instrumenten die integraal denken uitbannen.

Les 1: kies voor een integrale aanpak 

Baseer je KPI-structuur op de klantketen – het primaire proces vanuit de klant gedacht. Als er in een organisatie is misgaat, gebeurt dat vaak in de overdrachtsmomenten tussen afdelingen. De integrale aanpak (iPM) met sturing op klantketens verbetert de effectiviteit van prestatiesturing fors.

Valkuil 2 – Koppeling aan de Planning & Control Cyclus 

Organisaties leggen de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van KPI’s vaak bij de financiële man of vrouw. Dan is de koppeling aan de periodieke managementrapportage geborgd. Het leidt tot monitoring van de KPI’s in tabellen met gekleurde pijlen en veel cijfers. De financiële planning en controle cyclus is dwingend. Maar de kans is groot dat de maand-, kwartaal- en jaarcyclus niet aansluiten bij de programma’s, projecten en processen op “de werkvloer”. Die hebben hun eigen dynamiek.

Les 2: monitor op natuurlijke momenten

De verschillende processen in je organisatie kennen allemaal hun eigen cyclus. Die vraagt om bijsturing als dat nodig is, op het natuurlijke moment. Dat valt zelden samen met de deadline voor financiële rapportage. Richt voortgangsgesprekken over prestaties in op verschillende niveaus: management, keten, team en individuele medewerker. En laat de frequentie afhangen van de hartslag van het programma, project of proces. 

Valkuil 3 – Overload aan doelen en KPI’s

Traditioneel benoemt het managementteam de doelstellingen en KPI’s. Vaak werkt het MT met een balanced-scorecard of vergelijkbare methode. Dan bevat de totale KPI-lijst indicatoren vanuit een waaier van perspectieven: financieel, klant, marketing en verkoop, operationeel, werknemers, milieu en ICT. Die doelstellingen en KPI’s worden dan doorvertaald naar afgeleide doelstellingen voor afdelingen, teams en medewerkers. In mijn praktijk heb ik meegemaakt dat mensen 26 KPI’s hadden – duidelijk veel te veel.

Les 3: breng focus aan

Voor een succesvolle uitvoering van de strategie is focus nodig. Beperk het aantal doelstellingen tot hooguit vier: het ultieme doel (de droom van de organisatie), de groeistrategie, de productiviteitsstrategie en het onderscheidend vermogen. Beperk ook het aantal daarop gebaseerde KPI’s. Onderzoek wijst uit dat mensen niet meer dan zeven KPI’s kunnen onthouden.

Valkuil 4 – Vage, verkeerde of te snel vastgestelde KPI’s

Wie herkent het niet: lijsten van vaag geformuleerde, nietszeggende, onderling onsamenhangende KPI’s. Of erger: de verkeerde KPI’s of helemaal geen doelstelling of prestatie-indicator. Daarbij komt dat KPI’s vaak nog top-down worden opgelegd aan teams en medewerkers. Of in het beste geval wel in overleg worden vastgesteld, maar (te) snel.

Les 4: investeer in het proces

Organisaties kunnen een flinke verbeterslag slaan door te investeren in het proces. Het mes snijdt aan twee kanten: investeren in het proces leidt tot betere kwaliteit in KPI’s én tot meer betrokkenheid en eigenaarschap bij teams en medewerkers. Een uitstekende manier om tot de juiste KPI’s te komen is het stellen van sleutelvragen. Voorbeelden:

• Hoe goed zijn we in het verbeteren van de loyaliteit van onze meest winstgevende klanten?
• In hoeverre verbeteren wij onze internationale reputatie?
• Hoe goed reageren wij op de meest uitdagende kansen die de markt biedt?
• Hoe goed verbeteren wij de betrokkenheid van onze high potentials?
• In hoeverre verbeteren wij onze winstmarge op onze nieuwe diensten?

Valkuil 5 – KPI’s altijd SMART formuleren

SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) geformuleerde KPI’s kunnen prima werken voor typische resultaats-KPI’s. Denk aan het op tijd rijden van treinen, de reductie van CO2-uitstoot en het terugbrengen van de wachttijd van klanten die een helpdesk bellen.

Als het doel duidelijk is en de weg erheen ook, dan werkt een SMART formulering. Beter nog: SMARTIE, waarbij de I staat voor Inspirerend en de E voor Enthousiasmerend, Energie-gevend of (in ‘goed Nederlands’) Empowerend.

Les 5: respecteer het eigen karakter van de organisatie

Als het doel minder duidelijk is en de weg erheen een iteratieve ‘reis’ is waarbij de koers steeds verlegd kan worden, dan is SMART formuleren van KPI’s niet handig. Dit is het geval bij innovatie trajecten, bij kenniswerk, bij onderzoek en ontwikkeling – de bestemming is niet helemaal zeker, de uiteindelijke uitkomst ook ongewis. FUZZY geformuleerde doelstellingen kunnen dan een goed alternatief vormen. FUZZY staat voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnelijk, Yes! Feestelijk: medewerkers zijn enthousiast om er echt voor te gaan. Zuiver: het doel geeft aan wat de medewerker echt wil, waar hij/zij eigenaarschap op zich wil nemen. Zinnelijk: het doel prikkelt mensen. Yes: het doel roept enthousiasme op en geeft energie. Daadwerkelijke betrokkenheid, motivatie en eigenaarschap zijn niet alleen keihard nodig voor het realiseren van dit soort doelen, maar voor alle organisatiedoelen.

Bronnen c.q. verder lezen:

Peter Geelen in samenwerking met Luc van Sas, KPI’s die wél werken, Vakmedianet, 2016, https://www.ipmpartners.nl/publicaties/kpi-s-die-wel-werken?gclid=EAIaIQobChMI152TuMif1wIVjr3tCh1aHAADEAAYASAAEgL0cPD_BwE

Bernard Marr, 6 Simple Steps to Great Key Performance Questions: https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=976

Bernard Marr, Key Performance Indicator (KPI) Library:
https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=773

Het FD berichtte een half jaar geleden dat het banenverlies in Nederland nu ongehoord snel gaat. Onderzoekers van Deloitte kwantificeerden het banenverlies in de komende jaren tussen de twee en drie miljoen. Vrijwel alle banen worden geraakt door digitalisering en robotisering. Niet alle banen verdwijnen daardoor, maar inhoudelijk veranderen ze wel – meer of minder ingrijpend. Banen die een hoog risico lopen om te verdwijnen zijn bijvoorbeeld kassière, accountant en bankier. De vraag is niet of ze gaan verdwijnen, maar hoe lang het nog duurt.

Wie rondkijkt op de arbeidsmarkt, ziet dat bestaande arbeidsverhoudingen op hun grondvesten trillen. Het instituut cao is sterk aan erosie onderhevig. Steeds meer bedrijven of sectoren sluiten geen nieuwe cao af. Ze willen maatwerk. Een flexibele schil rond het bedrijf, die kan mee-ademen met de conjunctuur. Ze willen dat hun beloningsstructuur aansluit op geformuleerde bedrijfsdoelen.

Werknemers stellen nieuwe eisen aan banen. Ze willen meer flexibiliteit, autonomie en vrijheid. Millennials (generatie 1985 – 2000) vinden hun salaris niet alles. Mogelijkheden tot groei, ontwikkeling, samenwerken, uitdagend werk en een inspirerend werkklimaat scoren veel hoger dan arbeidsvoorwaarden. Millennials staan anders in het leven. Ze hebben niets met hiërarchische verhoudingen, bureaucratie, jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Daarbij zijn ze minder loyaal aan de organisatie dan oudere generaties.

Alsof dat allemaal nog niet lastig genoeg is, hebben we te maken met het uittreden van de babyboomgeneratie. Verschillende bedrijfstakken zijn daar buitengewoon kwetsbaar voor: onderwijs, politie, spoorwegen, zorg en andere overheidsinstellingen hebben een sterk vergrijsd personeelsbestand.

Voor veel bedrijven is hun personeel de belangrijkste investering – ook al is die investering niet op de balans terug te vinden. De gesignaleerde ontwikkelingen betekenen daarom voor vrijwel alle bedrijven ook een buitengewoon groot risico. Bestuurders, maar ook toezichthouders en commissarissen zouden wakker moeten liggen van de vraag of hun personeelsbeleid wel aansluit op deze ontwikkelingen. Of HRM erop anticipeert en proactief verschillende scenario’s aan het verkennen is. Er zijn minder grote risico’s die nu in de boardroom meer aandacht krijgen!

HRM wordt de komende tien jaar de strategische portefeuille bij uitstek. Wat betekent dit nu voor een RvT of RvC? In de allereerste plaats dat die zich moet scholen in deze ontwikkelingen. Dat is iets anders dan een HRM-deskundige aan de raad toevoegen. Dat laatste kan ook, maar is onvoldoende. Net zoals ICT en cybersecurity is HRM zó breed, met zóveel impact op de basisprocessen van vrijwel elke onderneming, dat toezichthouders en commissarissen zich breder moeten laten scholen als voltallige raad. De leden moeten een soort zesde zintuig ontwikkelen voor de risico’s, kansen en de implicaties daarvan.

Daarbij getuigt het van wijsheid als een RvT of RvC een HRM-commissie instelt, zoals de meeste raden ook een financiële commissie hebben of een kwaliteitscommissie. Zo’n commissie zou een verbreding en verdieping kunnen zijn van de remuneratiecommissie. Selectie en benoeming, beoordeling en beloning, (dis)functioneren en ontslag van bestuurders horen typisch tot het commissarissendomein. Raden die hun rol wat breder zien, rekenen onderwerpen als leiderschap, leiderschapsontwikkeling, talent management en successieplanning ook tot hun domein. Een HRM-commissie kan nog actiever acteren op HRM-thema’s en inspelen op actuele en toekomstige ontwikkelingen.

De onvermijdelijke vraag is dan: gaan RvT of RvC daarmee niet te veel op de stoel van de bestuurder zitten? Dat is niet de bedoeling. Commissieleden moeten de RvB uitdagen c.q. indringend bevragen over het door de organisatie gevoerde HRM-beleid.

“Wat is jullie antwoord op:

• Verkrapping van de arbeidsmarkt;
• Vergrijzing van het personeel;
• Vraag naar flexibilisering;
• Aansluiting op behoeften van millennials;
• Komende veranderingen van baaninhoud door robotisering;
• Veranderende inzichten over beoordelen en belonen;
• etc.”

Het gaat minder om het concrete antwoord, alswel dat over al deze zaken gestructureerd wordt nagedacht door de RvB. RvT en de RvC willen immers weten dat de organisatie de risico’s voldoende onderkent, daarvoor strategieën ontwikkelt en de regie zoveel mogelijk in eigen handen heeft. 

Beoordelingssystemen kennen de cyclus: doelen stellen, monitoren, meten en beoordelen. Maar de traditionele systemen voldoen niet langer. Bijna unaniem vinden bedrijven dat ze teveel tijd kosten en te weinig bijdragen aan de groei van de organisatie. Bovendien sluiten ze niet meer aan op de jongere werknemers en hun leidinggevenden. En ze zijn te statisch in een tijd dat bedrijven steeds dynamischer worden. Tijd voor verandering dus.

Bedrijven zijn op zoek naar eigentijdse prestatiesturing. Sturing die beter aansluit bij de wereld van jongere medewerkers.

• Millennials (generatie 1985-2000) hebben vooral behoefte aan gesprekken over hun professionele ontwikkeling, met de blik op de toekomst – niet het verleden (‘feed forward’ in plaats van ‘feedback’).
• Jongeren hebben veel meer behoefte aan en baat bij coaching dan bij een afrekencultuur.
• Een coach van een hockeyteam geeft sturing tijdens de wedstrijd, in de pauze en evalueert direct na afloop. Kunnen we daarvan leren?
• De markt waarin bedrijven werken, verandert continue. Doelstellingen worden voortdurend bijgesteld. Daar mogen de doelstellingen van het personeel niet op achter lopen. Flexibiliteit dus.
• Behalve in doelstellingen is meer flexibiliteit ook nodig in het salarisgebouw. Vast loonschalen en een strakke doorloopsystematiek belemmeren bijzondere beloningen voor bijzondere prestaties. Ze zorgen niet voor inspiratie, bevlogenheid en betrokkenheid.
• Medewerkers bind je met positieve zaken en niet met negatieve.

Er is dus volop werk aan de winkel. Organisaties willen af van knellende, bureaucratische systemen, die bovendien niet goed meer werken. Ze moeten naar een nieuwe systematiek. En ze moeten hun leidinggevenden opleiden om een nieuwe rol met verve te vervullen.

Waar moet je op letten bij het zoeken naar een nieuw model? Hoe vinden belevingswereld van jongeren en bedrijfsdoelen elkaar? De volgende aanbevelingen kunnen daarbij helpen.

1.   Ga uit van kracht, groeipotentie, ontwikkeling

Traditioneel Performance Management (PM) besteedt veel aandacht aan tekortkomingen van een medewerker, gewenste correcties, en kijkt naar de feitelijke resultaten afgezet tegen de resultaatsdoelstellingen over het verstreken jaar. Het is gericht op het verleden. Innovatief PM concentreert zich op de ontwikkeling van de sterktes en het potentieel van een medewerker. Daarmee is het toekomstgericht. En dat sluit aan bij vragen die jongeren zich stellen: waar sta ik over 3, 4, 5 jaar? Deze wijziging betekent dat een medewerker zich niet meer ‘afgerekend’ voelt, maar ondersteund.

2.   Steek energie in coaching, ondersteuning, concrete hulp 

Traditioneel PM werkt met jaarlijkse beoordelingen, waar de medewerker een aanbeveling voor cursussen, trainingen en opleidingen krijgt, om zich te verbeteren. Innovatief PM stimuleert een cultuur van coaching gericht op ontwikkeling en groei.  In zo’n cultuur is de leidinggevende verantwoordelijk voor de groei en ontwikkeling van ‘zijn’ medewerkers – die dat zelf natuurlijk ook zijn. Dat vraagt ook een investering in het leidinggevend kader, die deze nieuwe rol moet kunnen oppakken.

3.   Geef effectieve, continue feedback

In traditioneel PM krijgen werknemers informatie over hun prestaties maanden na de afronding van een project, na een heel jaar of – erger – na het voorvallen van een incident. Dan is het kalf dus al verdronken.Innovatief PM werkt niet met jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Het werkt wel met continue, tijdige (‘real-time’) feedback. Via korte, persoonlijke gesprekken of met behulp van online communicatietools. Directe, frequente, korte feedback is veel effectiever.

4.   Werk met dynamische doelstellingen en stem deze op verschillende niveaus af  

Traditionele PM kent (SMART) doelstellingen, die statisch zijn en vastzitten in het stramien van de jaarcyclus van de organisatie. Innovatief PM werkt met dynamische doelstellingen. Maak duidelijk wat je van medewerkers verwacht en stel daarbij zeer ambitieuze (‘stretch’) doelen. Koppel die doelen aan de bedrijfsstrategie, de opdracht van zelfstandige eenheden en teams en die van individuele medewerkers. Knip de ‘stretch’ doelstellingen op in behapbare brokken met haalbare resultaten. Bij projecten verdeel je onder in projectfasen of deelopleveringen. Bij regulier werk in perioden van bijvoorbeeld een kwartaal of maand. De coaching is dan gericht op het in teamverband bereiken van belangrijke mijlpalen tijdens die korte fasen of perioden. Daar gaan medewerkers dan samen voor.

5.  Doorbreek rigide beloningssystemen, beloon ook innovatief

Traditioneel PM werkt met rigide beloningssystemen -salarisschalen met jaartreden (periodieken) en jaarbonussen op basis van een goede beoordeling). Innovatief PM laat bedrijven flexibeler omgaan met variabele beloningen. Bij het bereiken van een mijlpaal moeten leidinggevenden hun team of individuele medewerkers direct een bonus of incentive – in welke vorm dan ook – kunnen geven.

6.  Creëer een cultuur van waardering en erkenning

Beloning, waardering en erkenning zijn loten aan dezelfde stam. Organisaties die waardering en erkenning verankeren in hun cultuur, krijgen meer betrokken en beter presterende medewerkers. Een cultuur van erkenning stimuleert leidinggevenden om vaker formeel en informeel hun waardering te uiten, constructieve feedback te geven en ervoor te zorgen dat zij medewerkers op het juiste moment passend belonen – d.w.z. persoonlijk, zinnig en betekenisvol voor de betreffende medewerker.  

Zie verder:

• Human Capital Institute: http://www.hci.org/lib/6-key-elements-performance-management-innovation
• Artikel in Harvard Business Review: https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution

De markt verandert in hoog tempo. Dat dwingt bedrijven tot aanpassen van hun producten en diensten. Daarbij is wendbaarheid op HR-terrein een absolute must om succesvol in business te blijven. Dus geen traditionele, rigide beloningssystemen. Wendbare organisaties moeten ook flexibel en innovatief kunnen belonen. Krijgen je toppers een middelmatige beloning omdat ze in een vaste salarisschaal zitten?

Dezelfde schaal als hun ondermaats presterende collega’s? Dan krijgen je toppers geen ‘pay for value’ en dan krijg je zelf onvoldoende ‘value for money’. Deze blog doet je 9 suggesties en ideeën aan de hand om beloningen te koppelen aan de unieke bijdrage van je mensen, aan de toegevoegde waarde die ze leveren voor je organisatie.

1.     Identificeer de toppers

Wie zijn je toppers? Wie steken boven het maaiveld uit door hun uitzonderlijke prestaties, opvallend groeipotentieel, vaktechnische kwaliteiten, creativiteit, leiderschap, verbindend vermogen of ‘cultuurdragerschap’? Ondernemers weten vaak precies welke medewerkers (“Top-10”) zij voor geen goud zouden willen missen omdat zij een essentiële bijdrage leveren aan het zakelijk succes. Geen identificatie op basis van ‘blauwe ogen’, maar op een mix van harde data en aanbevelingen vanuit de directe omgeving van de topper (bijvoorbeeld een 360 graden feedback).

2.    Definieer de basis op marktwaarde 

Begin met een duidelijke, op data gebaseerde basislijn van wat elke medewerker op de huidige arbeidsmarkt waard is. Hou daarbij rekening met de vereiste opleiding, ervaring en vaardigheden voor de positie, maar ook de werkverplichtingen en werkbelasting. Het Amerikaanse bedrijf MITRE bijvoorbeeld stelt de basissalarissen vast op het 65^ste percentiel in de markt – d.w.z. het niveau waarop (ongeveer) twee derde van de markt minder en een derde van de markt meer betaalt. De waardepropositie voor de medewerker is dan een concurrerende beloning in het hoogste derde van de markt.   

3.    Durf te differentiëren

Medewerkers die echt het verschil maken, moeten dat verschil ook in hun beloning merken. Een salarisverhoging van enkele procentpunten hoger dan de collega’s die matig of middelmatig presteren zet dan geen zoden aan de dijk. Durf echt te differentiëren op basis van de juiste prestatie-indicatoren. Bekijk wat het verschil moet zijn om te zorgen dat uitstekend presterende werknemers zich gewaardeerd voelen. Is dat 10%, 20%, 30%? Let op: daadwerkelijk differentiëren bij een gelijkblijvend loonbudget betekent ook dat een grote groep van middenmoters op de basislijn blijft.

4.    Kies de juiste prestatie-indicatoren

Maak voor belangrijke posities in het bedrijf concrete prestatie-indicatoren, in lijn met de strategische doelstellingen en in de context van de bedrijfscultuur. De toegevoegde waarde die je ‘naar waarde’ extra wilt belonen moet 1 op 1 tot uitdrukking komen in de set prestatie-indicatoren. Anders gezegd: voor iedereen moet duidelijk zijn om welke waarden het gaat en welke concrete prestaties en gedrag onderscheidend zijn en extra (variabel) worden beloond. Bouw een variabele beloningsstructuur op deze ‘toegevoegde waarde indicatoren’.

5.    Laat situatie van ondermaats presteren niet voortsudderen

De keerzijde van toppers belonen naar hun toegevoegde waarde is medewerkers die duurzaam onderpresteren (en daardoor waarde vernietigen) aan te pakken. Bij een van de sociale-media-bedrijven werken ze met tijdelijke contracten van drie jaar. De werving aan de poort is streng; de eisen aan de nieuwe medewerker hoog. Bedrijf en medewerker sluiten een deal waarin zij wederzijds drie jaar in elkaar investeren, elkaar scherp houden maar elkaar ook veel ruimte laten bij het realiseren van de ambities. Op basis van gelijkwaardigheid, alsof de medewerker ondernemer of zzp-er binnen het bedrijf is. Blijkt het niet te werken, dan loopt het contract na drie jaar af en is afscheid nemen logisch en natuurlijk. Dat is bij vaste contracten lastiger. Flexibel belonen betekent ook aanpassing (lees: verlaging) van het basissalaris naar het niveau dat de medewerker kan waarmaken.

6.    Train leidinggevenden in goed communiceren over belonen naar waarde

Belonen naar prestaties is een gevoelig onderwerp. In de perceptie van medewerkers kan veel misgaan. Het komt voor dat medewerkers met een beloning boven marktwaarde denken dat ze onderbetaald worden. Train daarom uw leidinggevenden. Zij moeten samen met hun medewerkers afspraken maken over de juiste prestatie-indicatoren, de voortgang monitoren, begeleiden en coachen. Maar ook kunnen uitleggen hoe gescoord is op de prestatie-indicatoren, hoe dat is vertaald in toegevoegde waarde voor het bedrijf en hoe het bedrag van de variabele beloning (bonus) is berekend. En waarom dat leidt tot beloning boven de marktwaarde, terwijl collega’s die ‘gewoon goed’ presteren naar hun marktwaarde worden betaald.

7.    Geef ruimte: intrinsieke motivatie versus extrinsieke motivatie

Mensen die echt intrinsiek gemotiveerd zijn hebben geen externe financiële prikkel (bonus) nodig om top te presteren. Zij gaan sowieso voor goud. Intrinsiek gemotiveerden worden volgens Daniel Pink gedreven door drie waarden: autonomie, meesterschap en zingeving (‘autonomy, mastery, purpose’). Uitzonderlijk presterende mensen zijn vaak van binnenuit gedreven en hebben vooral ruimte nodig om zich te ontwikkelen en te leren. Uitdagende opdrachten, een persoonlijk studiebudget, vrije ruimte voor onderzoek en ontwikkeling – zijn passende alternatieve vormen van erkenning en waardering.

8.    Bouw flexibele loopbaanpaden geënt op 50-60 jaar werken 

De tijd dat het leven bestond uit drie fasen, namelijk: 1 leren; 2 werken; 3 stoppen met werken en genieten van pensioen, ligt achter ons. In hun boek “The 100-Year Life” schetsen Lynda Gratton en Andrew Scott een realistisch toekomstbeeld: wat betekent onze hogere levensverwachting voor ons leven en werk? Voor de huidige generaties werkenden is een totaal werkzaam leven van 50-60 jaar een reëel perspectief. Niet bij één werkgever, maar bij verschillende werkgevers in verschillende rollen, als zzp-er, ondernemer, in een transitieperiode op weg naar een ander beroep, als volwassen student, vrijwilliger, mantelzorger, etc. In zo’n multi-fasen werkzaam leven passen flexibele loopbaanpaden. De ene medewerker zit in de positie dat hij ervoor kan kiezen om zich tijdelijk te committeren aan een rol waarin hij (tijdelijk) min of meer ‘24/7’ beschikbaar is, onder hoge druk staat, eindverantwoordelijkheid draagt voor een complex project met veel stakeholders en ambitieuze doelstellingen en deadlines. De andere medewerker kan of wil (tijdelijk) niet voluit gaan, maar kan wel kiezen voor een transitie naar een andere rol, andere werkgever, naar ondernemerschap. Als die medewerkers dezelfde functie hebben, is er alle aanleiding om ze verschillend – variabel – te belonen.

9.    Stimuleer levenslange leergierigheid en positionering op de arbeidsmarkt 

Verschillende bedrijven bieden hun medewerkers een periodieke arbeidsmarktwaardescan aan. Als diagnostisch gereedschap bij flexibele loopbaanpaden, als onderdeel van een ‘employability’ programma, in combinatie met leer- en opleidingsmogelijkheden. Bedrijven kunnen vaak geen baanzekerheid geven, maar wel de kansen op werkzekerheid vergroten. Een andere functie of rol binnen het bedrijf, bij een ander bedrijf binnen dezelfde groep of daarbuiten. Ook het contract voor bepaalde tijd van drie jaar (of vijf jaar zoals bepleit door de HR-directeuren van Rabobank) met wederzijds investeren zie ik in deze context. Zo creëer je een organisatie die niet alleen kansen biedt voor potentiële toppers, maar voor iedereen die een unieke bijdrage kan leveren. Bedenk dat sterspeler zijn topsport is, die alleen tijdelijk is vol te houden. 

Bron: HR Academy, presentatie Dr Luc Dorenbosch, de baaningenieurs

De catalogus is uit 2014. Een aantal technieken uit het cluster ‘Combinatiebanen’ en ‘Springplankbanen’ is bekend. Denk aan ‘multi-jobbing’, het (al dan niet) tijdelijk stapelen van banen, en het afsplitsen of outsourcen van taken. De kracht van de catalogus ligt vooral in het systematische overzicht van de tooling, de praktijkvoorbeelden en de achtergrondliteratuur.

Enkele kanttekeningen bij de effectiviteit van het sleutelen

1. Job engineering is op taakniveau sleutelen om functies in beweging te krijgen, rekening houdend met de individuele sterktes, motivatie en competenties van de werknemers. Veel van de sleutel-iconen die ik zag leiden tot een baan op maat voor de individuele medewerker. Een grote landelijke uitvoeringsorganisatie heeft 19.000 werknemers in ruim 1.400 functies en dat aantal blijft groeien. Dat is misschien prettig voor de individuele werknemer, maar tegelijk lijkt het me lastig beheersbaar voor HRM. Hoe lang ga je door met het vastleggen van functiebeschrijvingen als functies met dezelfde naam maar beperkt op elkaar lijken omdat de mensen in die functies hun baan op eigen maat hebben gesleuteld?
2. Een bedrijf met veel technische professionals stimuleert deeltijd mobiliteit en biedt zijn medewerkers daarom verschillende ontwikkelpaden binnen en buiten het bedrijf. Dit gebeurt binnen de bandbreedte van een functie met bijbehorende salarisgroep. Medewerkers in de functie chemisch ingenieur hebben zeer uiteenlopende takenpakketten, maar blijven vooralsnog hetzelfde salaris verdienen. Taakverrijking, taakuitdagingen aangaan, multi-jobbing, innovatie-experimenten extern – het bedrijf wil het niet meteen koppelen aan beloning. Is dat op langere termijn houdbaar? Wat beloon je dan eigenlijk: de taakinhoud of het opleidingsniveau? Maar bovendien: fors investeren in eigen ontwikkeling, groei, prestatievermogen en duurzame inzetbaarheid willen mensen op enig moment ook terug zien in hun beloning (vast of variabel).

Of toch: revolutie?

De maatschappij verandert in hoog tempo. Consumenten kunnen alles precies naar eigen voorkeur inrichten. Of het nu gaat om het kopen van een auto (online opties aanvinken), een smartphone op eigen voorkeuren instellen, of nieuws uit de media selecteren (Blendle, Topics): je krijgt het exact op jouw maat. Die consument gaat, in zijn rol van werknemer, ook vragen om maatwerk. Functies gaan dan verdwijnen. Een werknemer toont wat hij te bieden heeft en vraag de organisatie wat deze daar mee kan. En als hij zich verder ontwikkelt verwacht hij van de organisatie dat die daar op inspeelt met de taken die aan de werknemer gegeven worden. Werknemers vervullen geen functies meer, maar nemen een bepaalde rol op zich – en dat voor een beperkte tijd. In de huidige dynamiek van digitale transformatie, disruptie van markten en anders denken over werk, gaan we steeds meer die kant op. Dat geeft een heel nieuwe functie aan HRM. Niet de verdeler van functies, maar bijna individuele coaching en begeleiding. Job engineering biedt een breed palet aan gereedschap om aan functies te sleutelen zolang er functies bestaan. Ik voorzie een verdergaande transitie van functies naar rollen – zoals bij de ‘agile way of working’. De vraag is niet of het komt, maar wanneer?

*) TNO/NSvP (2014). Buiten de Gepade Banen: een X-aantal baan-technieken voor een arbeidsmarkt op maat (Job Engineering Catalogus). Hoofddorp/Utrecht: TNO/NSvP. Zie ook bron:  http://www.innovatiefinwerk.nl/buiten-de-gepade-banen