De coronacrisis en het vele thuiszitten en -werken heeft geleid tot een explosieve stijging van online leren. Toen live groepsbijeenkomsten - dus ook trainingen - weer mochten, merkten we hoe waardevol live contact eigenlijk is. Een mooi pleidooi voor blended leren. In dit blog ontdek je wat blended leren is en hoe jij het slim kunt inzetten in jouw bedrijf of organisatie. 

Door de ‘intelligente lockdown’ moest opeens alles online: werken en leren. Zelf deed ik mee aan tientallen webinars, workshops en online meetings. Zoom, Teams en webinarprogramma’s bieden veel opties. Creativiteit en innovaties kregen een ware boost. Mooi om te zien. Denk aan interactieve video’s in een e-learning (je klikt op een hotspot en dat bepaalt hoe de video verder gaat) of aan online heisessies. Van alles kwam voorbij. 

Waarom online niet altijd werkt 

Ondanks al deze prachtige initiatieven merk ik aan mezelf en aan anderen om me heen dat er ook nadelen kleven aan al dat online werken en leren. 

Valkuilen 

Ten eerste omdat er aardig wat valkuilen zijn waar organisaties en bedrijven intrappen als het om online leren gaat. Denk bijvoorbeeld aan:

Vermoeiend

Dit zullen veel mensen denk ik wel herkennen. Al die online meetings blijken vermoeiender te zijn dan live vergaderingen of overleggen. Het oppikken van non-verbale communicatie kost meer moeite, de techniek hapert soms en het zien van je eigen gezicht kan afleiden. 

Online te beperkt

Het allerbelangrijkste is echter dit: niet alles wat je medewerkers wil bieden is online te bereiken. Hoe goed je ook je best doet als werkgever. En daar komt blended leren om de hoek kijken. Nu er - zij het beperkte - mogelijkheden zijn om elkaar live te ontmoeten, wil ik je graag inspireren op dit gebied. 

Wat is blended leren?

Eerst even terug naar het begrip blended leren, oftewel blended learning. Wat is dat precies? Het woord zegt het eigenlijk al: het is een mix van verschillende leervormen. In plaats van dat je in een leertraject inzet op slechts één vorm van leren, maak je gebruik van verschillende vormen, waaronder ook online leren. Je kunt op een slimme manier een pakket samenstellen dat voor jouw doel en organisatie het beste werkt. 

Hoe ontwikkel je een blended leertraject dat werkt?

Het is heel verleidelijk om als organisatie of bedrijf meteen in de doe-stand te schieten en met het bedenken van allerlei werkvormen aan de slag te gaan. Veel verstandiger is het om bij de basis de beginnen. 

Bij het ontwerpen van een goed blended leertraject kijk je achtereenvolgens naar: 

Wil je kennis overdragen? Dat kan prima online, iedere werknemer op zijn/haar eigen plek, moment en tempo. Zorg dan wel dat het zo min mogelijk eenrichtingsverkeer is. Leren is namelijk veel leuker als het sociaal en interactief is. Ook online is dat prima mogelijk, al kost het wel meer moeite. 

Wil je echt verdieping en het geleerde laten oefenen in de praktijk? Dan is live klassikaal, in kleine werkgroepen of 1-op-1 juist een goede optie. Denk dus goed na over de leerdoelen en de inhoud en kies de werkvormen die daar het beste bij passen. 

Blended learning voorbeelden

Denk zo breed mogelijk bij het ontwikkelen van jouw leertraject. De mogelijkheden bij blended leren zijn oneindig groot. Maak daar gebruik van. Ik geef je twee voorbeelden. 

Je kunt bijvoorbeeld een combinatie maken van: 

Opties die je ook nog kunt inzetten zijn bijvoorbeeld een besloten Facebookgroep, live-bijeenkomsten en opdrachten via de e-mail. Vraag je bij elke vorm af: is dit de beste vorm om mijn doel te bereiken? Betrek ook je medewerkers hierin. Onderzoek op welke manier zij het liefst leren. Als je verschillende werkvormen op een slimme manier weet te combineren staat jouw leertraject straks als een huis. 

Bedrijven nemen mensen aan in de verwachting dat zij goed zullen functioneren. Mensen solliciteren in de hoop dat de baan goed bij hen past. Maar hoe groot is de kans op een ‘perfect match’? Traditioneel richten recruiters hun blik vooral naar het verleden. Kijken naar diploma’s en het cv. De werving kan veel effectiever door gebruik te maken van skillspaspoorten. Dat is in het voordeel van werkgevers én werkzoekenden.

Successen uit het verleden… Die boodschap lijkt bij HRM niet overal doorgedrongen. Bij werving en selectie kijken recruiters vooral naar een geschikte (voor)opleiding en relevante ervaring. Die staan in het cv. Maar wat is de waarde van een 15 jaar geleden behaald diploma? Hoe weet je dat opgedane ervaring echt relevant is? Het traditionele cv is een achteruitkijkspiegel. Natuurlijk proberen professionele recruiters ook in te schatten hoe iemand in de toekomst zal functioneren. Door te kijken naar karaktereigenschappen, gedrags- en communicatiestijl, leiderschapsstijl en algehele presentatie. Door in te schatten of de kandidaat in het team past. Door een assessment of simulatiespel. Dat resulteert dan in een mooie momentopname. Maar…elke functie, elk team, elke organisatie verandert. Stel, je vindt een geschikte kandidaat voor deze functie, dit team, nu - hoe weet je dat de kandidaat morgen kan meegaan in veranderingen?

Voorspellen van goede match

Je zou willen weten hoe de kandidaat werkelijk is. Welk gedrag kun je verwachten in verschillende situaties? Onder hoge werkdruk? Bij spanningen in het team? Hoe staat het met iemands leervermogen, creativiteit, flexibiliteit en andere belangrijke sociale vaardigheden? Een eigentijds cv met prominent profiel is al een verbetering, maar het skillspaspoort is echt next level. 

Een aantal bedrijven die klaar waren met het cv hebben het ‘skillspaspoort’ ontwikkeld. Het doel was mensen en functies te koppelen op basis van hun eigenschappen en vaardigheden (skills). Mensen te zoeken voor taken waar ze goed in zijn. Sommigen hebben vooral behoefte aan duidelijkheid. Graag goede instructies! Anderen willen vooral ruimte voor eigen inbreng. Die eigenschappen zijn voor succes belangrijker dan een gedateerd diploma. Kennis kun je namelijk bijspijkeren. Veel succesvolle managers kregen ooit een opleiding die weinig relatie had met het vak dat ze nu uitoefenen. Maar ze weten wel hoe ze mensen moeten motiveren. Hoe ze hun doelen moeten bereiken. Ze hebben oog voor hun medewerkers. Vaardigheden, een mindset die ze zich eigen hebben gemaakt, zonder dat ze daar ooit een diploma voor hebben kregen. Zo zijn ze.

Werven op profielen via skillspaspoort

Als je mensen aanspreekt op hun profiel, moet je functies ook definiëren in termen van diezelfde profielen. Creativiteit is voor een boekhoudfunctie wellicht niet primair vereist, terwijl de PR-afdeling ernaar snakt. Een uitgebreide pilot bij Schiphol leerde dat zó geselecteerde mensen veel tevredener waren dan traditioneel geselecteerde mensen. En Schiphol vond dat de medewerkers veel beter pasten in de functie waarvoor ze geworven waren. Zó werken biedt nieuwe mogelijkheden. 

Ook bij omscholing: profielen, skills! 

De kloof tussen aanbod van en vraag naar werk wordt steeds groter. De komende economische crisis versterkt dat nog. Mensen worden ontslagen uit functies die verdwijnen. Binnen bedrijven ontstaan functies waarvoor (nog) geen adequate opleiding is. KLM moet duizenden mensen ontslaan. Als stewardess hoef je je niet te melden bij een andere vliegtuigmaatschappij. Maar stewardessen zorgen graag voor anderen. Welnu, de zorg zit te springen om mensen met zo’n profiel. Hoe help je stewardessen naar de zorg? Het belangrijkste instrument bij omscholing is: eigentijds leren. Deels is dat informeel: door het zelf te doen en te ervaren en door feedback en coaching van anderen te krijgen. Deels is het formeel: een passende opleiding of cursus. 

 Deze manier van kijken naar functies en potentiële nieuwe medewerkers betekent anders denken. Wat voor type mens zoek je? En wat kun je iemand bieden voor zijn ontwikkeling?

Het resultaat: mensen met meer energie, flow en passie in hun werk. Mensen die voelen dat ze tot hun recht komen, de juiste positie in hun team hebben. Die meebewegen als de organisatie dat vraagt. Die gelukkiger zijn op hun werk. Dat geeft minder verloop. En minder verloop betekent ook: minder kosten.

Onze intelligente lock down maakt dat we meer Zoomen, Teamen en Skypen dan ooit. Corona heeft de digitale transformatie in een stroomversnelling gebracht. Beeldbellen, virtueel vergaderen, online trainen: het is praktisch en efficiënt. Maar ook knap vermoeiend. Aan het eind van een werkdag met vier of meer onlinebijeenkomsten voel je je ‘suf geZoomd’. Uitgeput. Waarom? Bij online bijeenkomsten mis je echt contact. Non-verbale signalen pak je moeilijker op via het computerscherm. Je zit te staren in plaats van dat je oogcontact maakt. Er is sprake van talloze prikkels, beelden en afleiding. Mensen hebben een kortere concentratieboog en … sommigen ook een korter lontje. Na een klein uur voel je de energie bij iedereen wegebben. We hebben geleerd dat de digitale omgeving goed bruikbaar is, maar wel eigen beperkingen kent. Je kunt niet zomaar alles wat je normaal ‘live’ doet nu op dezelfde manier digitaal doen. Er is een vertaalslag nodig.

Wat betekent dit nu voor leer- en ontwikkeltrajecten? Sommigen stellen klassikale opleidingen, trainingen en cursussen uit tot na de zomer, in de hoop dat alles dan weer min of meer ‘normaal’ zal zijn. Anderen kiezen ervoor om lopende leertrajecten ‘om te kitten’ in een onlineversie. Prima, want dat maakt ze minder kwetsbaar. Maar pas op: trap dan niet in de valkuil dat je het leerprogramma qua opbouw, structuur en activiteiten onveranderd doorschuift naar een onlineversie. Dan loop je keihard aan tegen de beperkingen van het digitaal werken. Het is een regelrecht recept voor totale uitputting aan het eind van de dag! Hoe dan wel? Hieronder geef ik vijf waardevolle inzichten voor het online (her)ontwerpen van een training. 

1          Kies voor afwisseling, verschillende werkvormen, ‘blended’ leren

2          Zorg voor een duidelijke structuur met rust, ruimte, humor en ontspanning

3          Schep ruimte voor interactie, samenwerking, delen van inzichten

4          Beperk het aantal online tools, hou het eenvoudig

5          Zorg voor een trainer die het digitale programma goed kent

Geef iedereen bij geboorte een individueel opleidingsbudget van €40.000 en creëer loopbaanwinkels voor hulp bij het zoeken naar de juiste opleiding. Dat stelt de commissie Borstlap voor in haar rapport ‘In wat voor land willen wij werken?’. Het idee van een eigen leerrekening of persoonlijk ontwikkelbudget is niet nieuw. Vanaf 1 januari 2022 kunnen werkenden en niet-werkenden gebruik maken van het zogeheten ‘STAP-budget’ van maximaal €1.000 per persoon. Daarnaast hebben ruim een miljoen werknemers recht op een persoonlijk ontwikkelbudget op grond van de cao waar hun werkgever onder valt. De achterliggende gedachte is: iedereen moet investeren in een leven lang leren, werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid, wendbaar en weerbaar worden. Want dat is hard nodig in een wereld waarin kennis in hoog tempo veroudert. Maar werkt dat ook écht, zo’n persoonlijk ontwikkelbudget? Hieronder de drie belangrijkste inzichten voor werkgevers.

1. Eigen regie, maar geen ‘vrijheid-blijheid’

Een persoonlijk ontwikkelbudget geeft medewerkers regie over hun eigen ontwikkeling. Dat is op zich prima. Maar helemaal vrijlaten werkt niet. Te vaak zal aan het einde van het jaar blijken dat leren en ontwikkelen erbij ingeschoten is. Omdat medewerkers er onvoldoende aandacht aan besteed hebben. Of omdat er effectief geen ruimte voor was door een (te) hoge werkdruk. Daarom is van belang dat werkgevers en werknemers samen afspraken maken: de werknemer over hoe hij zich wil ontwikkelen en wat voor opleiding, training, cursus, coaching of programma daarbij past, de werkgever over hoe hij dat faciliteert. De werknemer is vrij in zijn keuze; het hoeft geen opleiding te zijn die van direct belang is voor het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan een scheidsrechtersopleiding, een groot rijbewijs, een cursus Spaans. Je kunt als werkgever zeggen: hoe relevanter de opleiding voor het bedrijf is, hoe meer tijd de medewerker er voor krijgt. Het periodieke gesprek tussen leidinggevende en medewerker over het persoonlijk ontwikkelplan (POP) leent zich het beste voor deze afspraken en het monitoren van de voortgang. 

Je kunt je als werkgever afvragen wat het nut is van investeren in niet-bedrijfsgerelateerde opleidingen, trainingen of cursussen. Het antwoord is simpel, maar ook krachtig: op deze wijze werk je heel sterk aan je positie op de arbeidsmarkt als een aantrekkelijk werkgever. En dat in een tijd, waarin het imago van een bedrijf als werkgever steeds belangrijker wordt!

2.  Serieus budget, soepel proces

De € 40.000 die de commissie Borstlap voorstelt is interessant, maar niet zo realistisch en al helemaal niet duurzaam. Hoe betrouwbaar is de overheid als het gaat om dit soort langjarige regelingen? Denk bijvoorbeeld aan de levensloopregeling. Dergelijke langetermijnregelingen worden in praktijk makkelijk opgeofferd aan budgettaire kortetermijnproblemen. Zo ook het STAP-budget. Dat is gemaximeerd op een macrobudget van €200 miljoen. Bij €1.000 per persoon betekent dit dat het loket dichtgaat na de 200.000ste aanvrager. Het is moeilijk om daar op te bouwen. Als je iets wilt als werkgever, biedt dan een serieus budget (een paar duizend euro’s per werknemer per jaar). Een bedrag waar iemand enkele kwalitatief goede trainingen voor kan kiezen. Zorg verder voor een soepel proces, met goede begeleidende afspraken. Bijvoorbeeld de mogelijkheid om:

3.  Wees alert op niet-gebruikte budgetten!

Steeds meer cao’s regelen persoonlijke ontwikkelbudgetten. Toch blijkt dat veel mensen hun budget niet gebruiken. Waarom niet? Zijn mensen te druk? Nemen ze te veel hooi op hun vork? Kunnen ze niet kiezen omdat ze door het grote aanbod door de bomen het bos niet meer zien? Zijn ze bang om weer ‘naar school’ te moeten? Of durven ze gewoon niet te kiezen? 

Wees als werkgever alert op niet-gebruikte budgetten. Vraag je af of je voldoende faciliterend bent geweest. Was de werkdruk in het bedrijf soms zo hoog dat het er niet van kon komen? Voel je verantwoordelijk om de werknemer ook te begeleiden bij zijn zoektocht naar verdere scholing. Wat past bij hem? Waar liggen zijn ambities? Wat zijn de sterke kanten van de medewerker? (NB: het is veel effectiever om iemand de kans te geven zijn sterke kanten door te ontwikkelen dan te proberen zijn zwakke kanten op te halen).

Het persoonlijk ontwikkelbudget is geen nice-to-have maar een need-to-have. Daar is niets vrijblijvends aan: niet voor de werknemer, maar ook niet voor de werkgever. Zie onbenutte scholingsbudgetten als een signaal dat het klimaat voor leren en ontwikkelen niet optimaal is. Analyseer waar de schoen precies wringt en pak de oorzaken aan.